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Flottes Karussell

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Sitzen Deutschlands Manager neuerdings auf dem Schleudersitz? Das Schicksal Bernd Pischetsrieders bei Volkswagen, Klaus Kleinfelds bei Siemens und Harry Roels’ bei RWE oder Kai-Uwe Rickes bei der Telekom belegt eindrücklich eine spannende Statistik: Die Verweildauer auf dem Chefsessel hat sich dramatisch verkürzt.

Vorbei die Zeiten, in denen Vorstandsvorsitzende wie Heinrich von Pierer unanfechtbar 17 Jahre regieren und dann auch noch nahtlos an die Spitze des Aufsichtsrats wechseln konnten. Heutzutage schaffen sie es durchschnittlich nur 5,7 Jahre, ein Spitzenwert in Europa – was die Kürze der Vertragsdauer betrifft – und ein Rekord in Deutschland.

Wenn hier überhaupt von Rekord die Rede sein kann. Denn was sagt es aus, dass die Spitzenleute gerade mal die landesübliche Fünf-Jahres-Vertragsdauer überleben? Dass in Deutschland nur unfähige Manager am Werk sind? Dass die Münteferingsche These von den Verwüstungen der Finanz-Heuschrecken wahr ist? Oder dass sich die Deutschland AG mit ihren stützenden Netzwerken nun endlich internationalen Gepflogenheiten anpasst?

Man könnte auch anders argumentieren: Ricke, Roels, Kleinfeld oder Pischetsrieder sind Opfer besonderer Situationen. Kleinfeld stolperte über eine Bestechungsaffäre, Roels über die Macht der Bürgermeister, Pischetsrieder scheiterte am Ego des Auto-Oligarchen Ferdinand Piëch, Ricke an der Starre eines unregierbaren Beamtenladens.

Und: Es muss ja nicht ausgehen wie beim früheren Siemens-Chef. Andere Spitzenmanager schlagen locker den statistischen Schnitt. Klaus Zumwinkel von der Post etwa, der ebenfalls seit 17 Jahren Chef ist – und zweifelsfrei einer der erfolgreichen des Landes. Selbst Daimler-Chef Jürgen Schrempp blieb mehr als zehn Jahre – trotz aller Kritik an seiner Vision von der Welt AG. Dass es neuerdings so viele Kurzläufer unter den Vorstandsvorsitzenden gibt, hat auch einen anderen Grund. Nach der Jahrtausendwende fand ein radikaler Generationswechsel in den Führungsetagen deutscher Konzerne statt. Bis auf eine Hand voll Posten wurden in den vergangenen Jahren fast alle Chefsessel neu besetzt. Weil die Vorgänger in Ruhestand gingen, nicht wegen Unfähigkeit.

Zwei Erklärungsversuche also für ein und dasselbe Phänomen. Doch man muss kein Prophet sein, um Karrieren wie die Zumwinkels oder des gerade abgetretenen Nikolaus Schweikart als unwiederholbar einzustufen. Auch er schaffte es, 17 Jahre an der Spitze des Altana-Konzerns zu stehen.

Die Zeiten haben sich in der Tat geändert. Kein Zufall ist es daher, dass sich ausgerechnet jetzt die Corporate-Governance-Kommission mit der Frage beschäftigt, ob sie auch Empfehlungen für die Laufzeit von Vorstandsverträgen geben soll. Bislang war es Konsens, Manager hier zu Lande für fünf Jahre zu engagieren und dann in die Verlängerung zu gehen. International sind meist nur Zwei- oder Dreijahresverträge üblich.

Was auf den ersten Blick wie eine Formalie aussieht, ist in Wahrheit eine Methode, den Erfolgsdruck auf die Manager um ein Vielfaches zu erhöhen. Wer nur alle fünf Jahre zur Wahl steht, kann Tiefen des Geschäfts leichter abfangen. Wer aber alle zwei Jahre zum Rapport beim Aufsichtsrat muss, der braucht eine durchgehend gute Performance. Das erwarten Investoren heutzutage in hohem Maße und melden sich laut und wirksam zu Wort: Shareholder-Aktivisten nach angelsächsischem Vorbild und aggressive Fonds lassen immer öfter von sich hören.

Deshalb sind auch die gemütlichen Zeiten vorbei, als Aufsichtsräte als Abnick-Vereine abgekanzelt werden konnten. Denn die Kontrollorgane selbst müssen sich selbst immer häufiger kritischen Fragen stellen. Siemens oder Daimler-Chrysler sind Beispiele dafür. Die Folge: Aufsichtsräte schauen genauer hin. Und tauschen im Zweifel lieber mal einen Manager aus.

Den schnelleren Verschleiß an Management-Kapazitäten allein auf den direkten und indirekten Druck des Finanzmarktes zu schieben wäre jedoch zu kurz gegriffen. Mindestens genauso folgenreich sind inzwischen die schnell wechselnden Strategiephasen für Manager. Was heute richtig und erfolgreich für ein Unternehmen ist, kann schon morgen den Untergang bedeuten.

Vor fünf Jahren etwa waren Sanierer gefragt. Überteuerte Expansion in den Boomzeiten der New Economy hatte bei Technologieunternehmen tiefe Spuren hinterlassen. Massiver Schuldenabbau war angesagt. Und in der Industrie verlangte der Konjunktureinbruch nach radikalem Kostenmanagement. Diese Zeiten sind vorbei. Viele Helden der Krise schaffen es aber nicht, auf Wachstum umzuschalten – manche müssen daher letztlich deshalb gehen, weil sie erfolgreich waren.

Dieter Fockenbrock
Dieter Fockenbrock
Handelsblatt / Chefkorrespondent

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