Studie zur Kommunikation mit Mitarbeitern
Chef, Sie müssen mehr mit Ihren Leuten reden!

Mehr Geld allein motiviert Mitarbeiter nicht zu höherer Leistung, ist das erstaunliche Ergebnis einer neuen Studie von Experimentalökonomen, die im Labor Unternehmen simulierten. Erst, wenn die Führungskräfte auch vernünftig mit dem Fußvolk kommunizieren, legt sich das Personal mehr ins Zeug.
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Stellen Sie sich vor, Sie verdienen ihr Geld bei der Deutschen Telekom und bearbeiten Aufträge für DSL-Anschlüsse. Dass Sie Ihre Arbeit gut machen, ist wichtig für ihren Arbeitgeber, schließlich verliert er Monat für Monat mehr als 150000 Festnetz-Kunden. Sie sollten sich bei ihrer Arbeit also möglichst engagieren. Denn wenn die Telekom in Schwierigkeiten bleibt, kann auch ihr Job in Gefahr geraten.

Allerdings: Sie sind bei weitem nicht der einzige, von dem es abhängt, ob ein Kunde rasch und unfallfrei zu einem schnellen Internetzugang via DSL kommt –auch auf die Kollegen aus der Technik und anderen Abteilungen kommt es an. Wenn auch nur einer von denen die Füße hoch legt, können Sie sich noch so sehr ins Zeug legen – der Auftrag bleibt trotzdem liegen.

Preisfrage: Wie stark werden Sie sich bei ihrer Arbeit engagieren?

Wenn Sie damit rechnen müssen, dass andere Kollege bummeln, werden Sie auf Dauer vermutlich so wenig tun wie möglich–erst recht, wenn die Gefahr, dabei erwischt zu werden, gering ist. Dann kommt es zu dem, was Ökonomen „Koordinationsversagen“ nennen:Akteure kooperieren nicht, obwohl es sich eigentlich für alle lohnen würde.

Ein spanisch-amerikanisches Forschungsteam hat jetzt untersucht, wie sich solch ein Dilemma überwinden lässt. Zwei Fragen standen dabei im Mittelpunkt:Welche Folgen für das Leistungsniveau hat es, wenn das Management dem Personal mehr Geld bietet? Und was bringt es, wenn Chefs und Untergebene besser miteinander kommunizieren?

Die Wissenschaftler Jordi Brandts von Institut d’Anàlisi Econòmica in Barcelona und David Cooper von der Florida State University schufen dafür im Experimentallabor ein Umfeld, das dem obigen Telekom-Beispiel sehr nahe kommt. Mit jeweils fünf Versuchspersonen simulierten sie ein Unternehmen –vier agierten als Beschäftigte, einer als Chef. Mit Blick auf Umsatz und Gewinn galt: Der Mitarbeiter, der sich am wenigsten engagiert, bestimmt den Output des Unternehmens und damit letztlich den Firmengewinn.

Jeder Beschäftigte konnte individuell entscheiden, wie stark er sich ins Zeug legte. Wie im wirklichen Leben war höheres Engagement für ihn auf gewisse Weise unbequem und mit „Arbeitsleid“ verbunden. Der Vorgesetzte konnte zwar erkennen, wie es um die Arbeitsmoral insgesamt stand, sah aber nicht, wer seiner Leute der Faulste war.

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