Nachgefragt: Harald Weingartner
„Projektteams besser besetzen“

Das Handelsblatt sprach mit Harald Weingartner, er ist Senior Consultant bei Gopa IT Consultants aus Rüsselsheim, über die klassischen Probleme bei IT-Projekten.

Warum scheitern so viele IT-Vorhaben in Unternehmen?

Ein wesentlicher Grund, den wir in unserer Praxis beobachten: Die Projektteams sind einfach falsch zusammengesetzt. Versagensquoten von über 50 Prozent sind da nach internationalen Untersuchungen keine Seltenheit.

Was läuft denn konkret schief?

Vieles hängt zusammen mit der Motivation der Beteiligten. Da werden Informationen aus Angst vor Machtverlust zurückgehalten. Oder fehlende Konfliktfähigkeit führt zu verschobenen oder falschen Entscheidungen. Oft werden Probleme auch nicht beim Namen genannt, weil im dynamischen Projektumfeld der Ursprung nicht immer klar ist. Das ist gerade bei IT-Projekten ein Problem, weil die immer komplexer und unüberschaubarer werden. Eine permanente und reibungslose Abstimmung zwischen allen Beteiligten ist hier unabdingbar.

Ist klassisches Kompetenzgerangel eine Ursache?

Häufig ja. Wenn die persönlichen Interessen auseinander driften, sind Reibungsverluste unvermeidbar. Interne Mitarbeiter wollen die Projektbeteiligung oft als Karrieresprungbrett nutzen. Die externen Mitarbeiter sehen zu, langfristig engagiert zu bleiben. Sie spüren den ökonomischen Druck und fürchten um ihre Reputation. Oft dürfen auch einfach zu viele Personen mitwirken.

Was sind die Kardinalfehler bei der Auswahl der Leute?

Wenn es eine echte „Auswahl“ der Teilnehmer eines IT-Projektes gäbe, wäre schon viel gewonnen. Statt dessen werden meist nur nach fachlichen Kriterien „Rollen“ besetzt: Hier jemand aus dem Fachbereich, da ein Softwarespezialist, hinzu ein Datenbank-Experte und ein ehrgeiziger Projektleiter. Vernachlässigt wird dabei aber die Analyse der Motive der Teammitglieder und deren Sozialkompetenz. Das gilt als „zu soft“ – ein folgenschwerer Irrtum.

Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen?

Wir begleiteten den Austausch eines Projektleiters, der mangels Führungsfähigkeiten total überfordert war. Seine Tätigkeit bestand über Monate nur darin, den Projektsponsoren die Verzögerungen zu erklären – er hatte nie eine aktive Rolle.

Was raten Sie, um solche Probleme von Anfang an zu vermeiden?

Bei Projektstart sollte neben einer fachlichen Analyse auch eine Team-Analyse stehen, die soziale Fragen beantwortet. Ziel dieses Coachings ist es, zwischenmenschliche Probleme und falsche Rollenverständnisse aufzudecken – sowie Unter- oder Überforderung. Anschließend sollte man sich nicht scheuen, einzelne Projektmitarbeiter auszutauschen.

Wie sieht ein optimal ausgewähltes Team aus?

Ähnlich wie eine Sportmannschaft: Es gibt klare Rollen- und Zieldefinitionen von Beginn an, eindeutige Erwartungshaltungen und Regeln. Die Kandidaten müssen ihre Rolle akzeptieren und aktiv ausfüllen. Wer die Motive der Teilnehmer vorab analysiert, kann das Team besser zusammenstellen. Außerdem kann die so gewonnene Information auch im Projektverlauf sehr nützlich sein.

Das Gespräch führte Stefan Merx.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%