Tata-Gruppe
Offensive an allen Fronten

Spätestens seit der Übernahmen des Stahlkonzerns Corus ist die Tata-Gruppe auch in Europa ein Begriff. Der Sturm auf den dreimal größeren Stahlkocher hat die Inder über Nacht zur Nummer sechs der Branche gemacht. Für einen echten Weltkonzern fehlt dem Konglomerat allerdings noch etwas Wichtiges.

BOMBAY. Besser als jeder Lokalrivale verdeutlicht die Tata-Gruppe die Kraft, das Tempo und den Ehrgeiz, mit denen indische Firmen nach Weltrang streben. „Wir bilden die Speerspitze eines Trends, der Firmen aus Schwellenländern in globale Champions verwandelt“, meint Alan Rosling. Der für internationale Strategie zuständige Executive Director der Holding Tata Sons ist Teil eines Kernteams, das Indiens ersten echten Weltkonzern formen will. Rosling schwebt ein neues Modell vor: „Wir folgen nicht dem Vorbild von Siemens oder General Electric.“ Tata werde dezentraler gesteuert als frühere Welt-AGs und durchlässiger sein für Talente aus aller Herren Länder. Vor allem sollen Gruppenfirmen westliche Rivalen in einem Punkt schlagen: indem sie die Vorteile von Billiglohnländern konsequenter nutzen und effektiver mit Hochpreis-Märkten verknüpfen.

Dass es ein Brite mit Anfang 40 in den Tata-Vorstand bringt, ist ein Indiz für den Wandel, der Indiens größtes, ältestes und angesehenstes Konglomerat erfasst hat. In der Heimat führt kein Weg an der Gruppe vorbei: Sie beschäftigt eine Viertelmillion Menschen, erwirtschaftet fast drei Prozent des Bruttosozialprodukts, ihre 28 börsennotierten Töchter bringen es auf eine Marktkapitalisierung von 56 Mrd. Dollar.

Die zwölf Mrd. Dollar teure Übernahme des dreimal größeren Stahlkochers Corus markiert einen Wendepunkt in der aggressiven Globalisierung des Mischkonzerns: Nach der Integration von Corus verdoppelt sich dessen Umsatz auf 42 Mrd. Dollar, statt ein Drittel stammen dann zwei Drittel davon aus dem Ausland. Für die obersten Manager bedeutet der Megadeal keine Zäsur, sondern nur die Beschleunigung eines Trends. „Das ist erst der Anfang“, sagt Ratan Tata. Der Chairman hat die Gruppe seit 2002 mit zwei Dutzend Übernahmen im Wert von vier Mrd. Dollar auf den Großeinkauf vorbereitet und Erfahrung bei der Integration neuer Firmen gesammelt.

Tata-Organigramme ähneln Schaltplänen für Mikrochips. Das Konglomerat ist ein Labyrinth aus 96 Töchtern und 430 Firmeneinheiten. Doch Tata Steel (ohne Corus), die Fahrzeugtochter Tata Motors und der IT-Dienstleister Tata Consultancy Services (TCS) erwirtschaften 60 Prozent des Umsatzes und 80 Prozent des Gewinns. Diese Stützpfeiler der Gruppe wachsen zu globalen Größen heran. „Wir schaffen eine Kette von in Indien verankerten Weltfirmen“, beschreibt Rosling das Ziel.

Tata Motors ist bereits der fünftgrößte LKW-Hersteller. Er stärkte Technologie und Vertriebskraft durch den Kauf von Daewoos Nutzfahrzeugsparte in Südkorea, die Beteiligung am spanischen Busbauer Carrocera und eine Allianz mit Fiat. Sie sieht die gemeinsame Entwicklung neuer Modelle vor. Zudem sollen Kostenvorteile der Inder zusammen mit Technologie der Italiener beiden die Expansion in Schwellenländern erleichtern. Tata Steel hat Werke in Südostasien gekauft, expandiert in China und plant große Werke in Iran und Bangladesch. Die international präsente Hotelkette Taj baut für 1,5 Mrd. Dollar neue Luxusherbergen in Europa, Amerika und Asien. Und nach einer Serie von Übernahmen wächst Tata Tea zu einer neuen Kraft auf dem globalen Getränkemarkt heran, von Fertigtees bis Gesundheitsdrinks. Am internationalsten agiert TCS: Dank des Offshoring-Booms dürfte Indiens größter IT-Dienstleister im Ende März ablaufenden Geschäftsjahr vier Mrd. Dollar Umsatz erreichen. Das Ziel, bis 2010 unter die zehn größten IT-Firmen der Welt aufzusteigen, wirkt auf Analysten konservativ.

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