IBM im Umbruch
Ginni und die schwer Vermittelbaren

Sie waren das Ein und Alles für IBM: Starke Vertriebstruppen und eine Armee von Beratern. Doch der Wandel der IT-Branche zwingt IBM-Chefin Ginni Rometty zum Kurswechsel. Damit schafft sie soziale Brennpunkte im Konzern.
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San Francisco19 Quartale – so lange schon fallen die Umsätze des Technologie-Dinosauriers IBM. Das war auch im Weihnachtsquartal 2016, dessen Zahlen Donnerstag verkündet worden sind, der Fall. Der Umsatz belief sich im vierten Quartal auf 21,8 Milliarden Dollar. Das entspricht einem Minus von einem Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Dabei fiel der Gewinn mit 5,01 Dollar pro Aktie höher als erwartet aus. Doch die Freude darüber hielt nur kurz an. Bernstein-Analyst Toni Sacconaghi hatte schon im Vorhinein darauf hingewiesen, dass der Gewinn pro Aktie für das gesamte Finanzjahr von 13,59 Dollar durch Sondereffekte – wie etwa Steuerrückzahlungen und einen Verkauf von Patenten – um einen Dollar pro Aktie aufgebläht sei. Ansonsten hätte IBM-Chefin Virginia „Ginni“ Rometty ihr Ziel deutlich verfehlt. Die Aktie fiel nachbörslich um bis zu 2,5 Prozent.

Rometty führt einen Kampf gegen die Zeit. Das Problem: Die Geschäftsbereiche, die für die Zukunft wichtig sind, wachsen nicht schnell genug, um die alten Kernbereiche völlig abzulösen. Vom Gesamtumsatz 2016 in Höhe von 79,9 Milliarden Dollar entfallen zwar 33 Milliarden Dollar – immerhin 41 Prozent des Umsatzes – auf Cloud-Dienste, Big Data und Cognitive Computing-Plattformen wie Watson. Es reicht gerade, um das Abschmelzen der Kernbereiche abzufedern. Hier sitzen die Vertriebsmitarbeiter und Berater auf immer schwerer vermittelbaren Produkten.

Der Grund: IT wird nicht mehr nach dem alten IBM-Prinzip gekauft. Das waren damals die große Anlagen mit riesigen Speichern und Software, die auf IBM-Systeme maßgeschneidert war. Natürlich am besten von IBM-Spezialisten und mit langjährigen Verträgen. Das war solange kein Problem, wie IT sowieso nur für Kunden mit tiefen Taschen und riesigen Budgets gedacht war: Regierungsorganisationen, Universitäten, multinationale Konzerne. Dorthin schwärmten die IBM-Verkaufsprofis aus und brachten gigantische Aufträge mit nach Hause. Da waren schnell drei- oder vierstellige Millionenbeträge im Spiel.

Heute werden IT-Projekte in Eigenregie unternommen und in wenigen Wochen auf Cloud-Plattformen, wie Amazons AWS oder Microsofts Azure, aufgesetzt. Statt „Outsourcing“ – eine Spezialität von IBM – betreibt der Konzern wieder „Insourcing“. Zu schlecht waren die Erfahrung in der Vergangenheit: Es gab Zeiten, in denen IBM mehr Mitarbeiter in Indien als in den USA beschäftigt hat.

Wer in fünf Jahren nicht die totale Kontrolle über die IT hat, wird den Prozess des digitalen Darwinismus in der jeweiligen Industriesparte kaum überleben, heißt es. Wo ist da Platz für den IBM-Verkaufsprofi oder Systemberater? „Ginni“ Rometty, selber aus der IBM-Verkaufshierarchie an die Spitze gekommen, hat das Problem nicht geschaffen. Aber sie geht es offenbar noch immer nicht konsequent genug an.

Im Jahr 2002 baute der Konzern seine Beratungsdivision auf. Für 3,5 Milliarden Dollar wurde die gesamte Beratungssparte von PricewaterhouseCoopers (PwC) übernommen. Zu schon vorhandenen 30.000 IBM-Beratern kamen weitere 30.000 dazu. Ein Weltmarktführer mit Aktivitäten in mehr als 160 Ländern entstand. Doch die technologische Zukunft brach schnell über das neue Konstrukt herein.

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