Inside: AT&T
Kernkompetenz Firmenkauf

Heißt der Mobilfunker jetzt AT&T oder Cingular Wireless? Stecken dahinter SBC, Southwestern Bell oder Bellsouth? Oder alle zusammen? Nicht nur US-Kunden stehen vor einem schier unlösbaren Rätsel, denn AT&T ist eines der anspruchsvollsten Puzzlespiele der Telekom-Welt. Sicher ist nur: AT&T ist zurück, größer denn je.

Die Spielregeln sehen vor, dass allenfalls ausgefuchste Insider nachvollziehen können, wie der traditionsreiche Telefon-Konzern in den 80er-Jahren auseinander- und jetzt wieder zusammengebaut wurde. Sicher ist nur: AT&T ist zurück, größer denn je. Mit mehr als 300 000 Beschäftigten, 120 Mrd. Dollar Umsatz und einem Börsenwert von fast 250 Mrd. Dollar ist die US-Gesellschaft die weltweit teuerste im Telekom-Sektor. Mit weitem Abstand folgen China Mobile und der US-Rivale Verizon.

Der Mann, der dieses Puzzle zusammengefügt hat, heißt Edward E. Whitacre. Die Geschichte der neuen AT&T ist in erster Linie seine Geschichte: Der Texaner beginnt 1963 als Techniker bei Southwestern Bell; die Firma geht im Jahr 1984 als kleinstes von sieben Unternehmen aus der Zerschlagung des Monopols AT&T hervor. Whitacre arbeitet sich bis 1990 zum Vorstandschef von Southwestern hoch und beginnt, mächtig zu expandieren. Aus Southwestern Bell wird bald SBC Communications, ein aggressives Unternehmen, das fast alles wieder zusammenkauft, was einst zur alten AT&T gehörte: zunächst die Überreste und den Markennamen, dann den größten US-Mobilfunker Cingular, den SBC zunächst im Joint Venture mit Bellsouth betreibt. Whitacre hat sein Puzzle zusammen, als er am letzten Werktag 2006 den Rivalen Bellsouth für 86 Mrd. Dollar übernehmen darf – und damit vollen Zugriff auf das stramm wachsende Mobilfunkgeschäft von Cingular erhält.

Die US-Kartellbehörden haben die Transaktion genehmigt, weil die Grenzen zwischen Telefon, Fernse-hen und Internet zusehends verschwimmen und der Wettbewerb im Telekom-Sektor intensiv wie selten zuvor ist. Während Kabelbetreiber wie Comcast in die Telefonie expandieren, greift AT&T im Fernsehbereich über einen internetbasierten Service namens U-Verse an.

Whitacres Credo ist, dass Größenvorteile in der Telekom-Industrie die alles entscheidende Rolle spielen. Deshalb hat er den Zukauf und die rasche Integration neuer Firmen zur Kernkompetenz erhoben. Investoren tragen die Eroberer-Strategie mit, weil AT&T regelmäßig große Synergien hebt. Allein die Bellsouth-Übernahme etwa führt zu einem Personalabbau von 10 000 Jobs; das mögliche Einsparziel hat der Konzern Ende Januar von 18 auf 22 Mrd. Dollar angehoben.

Weil im Heimatmarkt USA nicht mehr viel bleibt, was sich AT&T noch einverleiben könnte, hat Whitacre seine Fühler bereits Richtung Europa ausgestreckt. Der Marktführer buhlt um die Kontrolle bei Telecom Italia und macht damit klar, dass er auch bei der Konsolidierung in Europas Telekom-Industrie aktiv mitspielen will.

Selbst den bisher so begeisterten Analysten wird das allmählich zu viel: Sie verweisen darauf, dass der Druck auf AT&T in den USA trotz der erreichten Marktmacht hoch sei. Internetfirmen wie Skype locken mit immer billigeren Telefontarifen, Kabelfirmen mit attraktiven Bündelangeboten aus Fernsehen, Internet und Telefonie („Triple Play“).

AT&T wird gewiss gegenhalten – auf seine Weise: Weil die eigene Fernseh-Offensive große Anlaufprobleme bereitet, wird bereits über den Kauf einer US-Kabelfirma spekuliert. Damit pendelt AT&T zwischen Größenvorteilen und Größenwahn. Ob die Strategie am Ende aufgeht, wird die Branche erst wissen, wenn Whitacre längst nicht mehr im Amt ist: Der Vertrag des 65-jährigen Eroberers endet im März 2008.

Matthias Eberle
Matthias Eberle
Handelsblatt / Ressortleiter Ausland
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