Bei 70 Prozent der Firmenzusammenschlüsse vernichten Manager Werte – weil sie das Potenzial verschenken
Warum Fusionen meist nichts bringen

Die Manager sind sich im Wesentlichen einig über die Übernahme der Hypo-Vereinsbank (HVB) durch Unicredito Italiano aus Mailand. Nur die Analysten sind geteilter Meinung. Das hat gute Gründe.

Kämpferische Übernahmen oder gekonnte Fusionen sind zwar Schachzüge, mit denen Manager als zupackende Gestalter Geschichte machen können. Doch der Versuch, durch diese Mergers & Acquisitions (M&A) Unternehmen voranzubringen, ist riskant. Dies ermittelte die Unternehmensberatung Bain & Company. Die Münchner verglichen die M&A-Aktivitäten und die Aktienrenditen von 1 700 Großunternehmen aus den USA, Westeuropa und Japan über einen Zeitraum von 15 Jahren.

Das ernüchternde Ergebnis: Rund 70 Prozent aller großen M&A-Deals scheitern – gemessen am tatsächlich geschaffenen Firmenmehrwert. AOL und Time Warner, Vivendi und Universal, Daimler-Chrysler und Mitsubishi – die Liste der kostspieligen Fusionsabenteuer ist lang. Und gerade die großen, spektakulären Übernahmen scheitern häufig, wie Bain ermittelte. „Kleine Häppchen sind bekömmlicher als große Brocken“, urteilt Bain-Partner Rolf-Magnus Weddigen.

Auch Zusammenschlüsse unter Finanzdienstleistern stehen oft nicht gut da. Das ergänzt die Managementberatung A.T. Kearney in Düsseldorf. Zwar hat sich die Zahl der deutschen Banken in den vergangenen sechs Jahren durch Fusionen bereits um mehr als 25 Prozent auf rund 2 200 im vergangenen Jahr verringert. A.T. Kearneys Fazit: Nur ein Drittel der Fusionen verbesserte Profitabilität und Unternehmenswert signifikant. Studienautorin Kirsten Brenke von A.T. Kearney kritisiert: „80 Prozent der Fusionen ergeben nur auf dem Papier Sinn, aber in der Praxis verschenkt das Management oft das Potenzial eines Zusammenschlusses.“

Denn zu lange ist nach der Fusion unklar, welche Veränderungen eigentlich gewollt sind und wie die Belegschaften effizient zusammenarbeiten sollen. „Um die angestrebte Wertsteigerung zu erreichen, muss der Integrationsprozess schneller gehen“, moniert Bremke.

Stattdessen werden die Mitarbeiter oft zu lange durch unklare Führungsstrategien und unausgegorene Veränderungsprogramme verunsichert. Beispiel Advance Bank: Während die Manager der Dresdner Bank der Belegschaft des übernommenen Discount Brokers monatelang versprachen, in die Marke zu investieren, wurde das Unternehmen stattdessen schließlich in die Dresdner Bank integriert. Die Allianz-Tochter bekam 330 000 neue Kunden. Doch jene hatten die Arbeit mit einer neuen Bankverbindung, die Festgeldzinsen wurden ihnen gesenkt, dafür die Gebühren für Wertpapiergeschäfte erhöht.

Seite 1:

Warum Fusionen meist nichts bringen

Seite 2:

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%