Der Verkauf von Salamander
Sanieren, entflechten, verkaufen

Volker Grub ist Insolvenzverwalter. Bei Salamander aber arbeitet er als Vorstandschef. Sein Job: den Konzern veräußern.

HB KORNWESTHEIM. Wenn Volker Grub, 66, Besuch bekommt, steigt er gerne aufs Dach. Der Vorstandschef der Salamander AG verlässt dann sein Büro in der ersten Etage, geht über den Marmorboden der fünf Stockwerke hohen Eingangshalle zum Paternoster-Aufzug und fährt nach ganz oben. Draußen eilt Grub dem Besucher über einen schmalen Metallrost voraus, das linke Ohr gefährlich nah an einer Dachrinne, und hält schließlich mitten auf dem Dach an – unter sich jede Menge Teerpappe und 10 000 Quadratmeter Tradition. „Da drüben“, sagt er und zeigt auf den nahen Kornwestheimer Kirchturm, „da drüben hat Jakob Sigle 1885 als kleiner Schuster angefangen.“

Sigle war es, der mit einem Partner die Salamander AG gründete, die einst größte Schuhfabrik Europas. Deren Hallen schmiegen sich jetzt unter Grub in zwei Reihen lang gestreckt an die Bahnstrecke Stuttgart – Ludwigsburg. Aber von der einstigen Größe ist nicht mehr viel übrig. Die Hallen, in denen früher Tausende Arbeiter, auf fünf Etagen eng zusammengepackt, Schuhe produzierten, stehen heute zum großen Teil leer. Und Grub weiß genau, was er mit dem Rest des Salamander-Imperiums machen wird: „Ich habe eine klare Aufgabe“, sagt er, „sanieren, entflechten, verkaufen.“

Volker Grub ist Insolvenzverwalter, einer der bekanntesten Deutschlands. Gemeinsam mit Jobst Wellensiek führt er die Kanzlei Wellensiek, Grub & Partner. Er hat spektakuläre Pleitefälle gemanagt, des Hausgeräteherstellers Bauknecht etwa, der Großmolkerei Südmilch und des kurzzeitigen Softwareriesen Brokat. Aber hier bei Salamander ist er seit Januar Vorstandschef. Hier läuft kein Insolvenzverfahren – eine Konstellation, wie es sie so in Deutschland noch nicht gegeben hat.

Warum ausgerechnet Grub? „Bei anderen bestünde vielleicht die Gefahr, dass sie noch einmal die Liebe zum Schuh entdecken und den Betrieb weiter führen wollen“, sagt Grub mit seiner dünnen Stimme und lacht dann kurz auf. Die Mutter EnBW und deren Hauptaktionär Électricité de France – zwei Energieversorger – suchten jemanden, der ihnen den Verlustbringer Salamander vom Hals schafft: einen Konzern im Konzern mit damals noch fast 20 000 Beschäftigten und 1,29 Milliarden Euro Umsatz. Das Schuhgeschäft lief nicht mehr. Die Immobilien und eine kleine Einkaufsgesellschaft sollten bei EnBW bleiben, profitable Teile des Konzerns wie ein großer Parkhausbetreiber und ein Gebäudereiniger sollten mit weg. Möglichst schnell, möglichst teuer, und am Ende würde es die traditionsreiche Salamander AG nicht mehr geben.

Noch in diesem Jahr soll es so weit sein. So will es EnBW-Chef Utz Claassen; er habe es auf der letzten Aufsichtsratssitzung im Juli noch einmal unmissverständlich gesagt, berichtet ein Teilnehmer. Aber auch Grub habe deutlich geantwortet. Er brauche seine Zeit, um Salamander vernünftig zu verkaufen. Und das Ergebnis sei wichtiger als der Termin. Grub sagt, er komme gut aus mit Claassen. Einer wie er lässt sich nicht so leicht unter Druck setzen.

Volker Grub ist da angekommen, wo er schon Mitte der 60er-Jahre hinwollte. Damals suchte er eine Stelle als Manager, fand aber nichts. Heute ist er 66, lenkt ein Unternehmen mit großer Vergangenheit und ist „absolut glücklich über meine Berufswahl. Ich habe da keine Komplexe.“

Schmal wirkt er, asketisch fast, in der Kantine beschränkt er sich auf eine kleine Portion Schupfnudeln und Gemüse. Und er will noch mindestens fünf Jahre weitermachen, das halte jedenfalls viel besser fit, als zu Hause nur diverse Zeitungen zu lesen.

Irgendwie hält sich Grub für den besseren Chef. Schon weil er seine Aufgabe zielgerichtet erledige. „Ich schaffe mir kein Imperium, dass mich dann beschäftigt.“ Viele Topmanager scheuten sich aus Eigeninteresse, überflüssige Mitarbeiter tatsächlich zu entlassen. „Die fragen sich: ,Wer berichtet dann noch an mich?’“

Grub gilt nicht als Plattmacher, und doch sah er seine Berufung anfangs als heikel: „Da kommen schnell negative Assoziationen auf, wenn es heißt: ,Der Insolvenzverwalter ist bei Salamander.’“ Aber er hat Hunderte Firmen saniert, weitergeführt und verkauft in den vergangenen Jahrzehnten, zuletzt den Textilfilialisten NKD und den Softwarehersteller Bäurer. „Besser hätte es für uns nicht laufen können“, lobt eine NKD-Betriebsrätin. „Wir bestehen noch, und die 100 Filialen, die er geschlossen hat, liefen eh nicht.“ Und Bäurer-Geschäftsführer Markus Wild sagt, „ohne Grub hätten die Banken unsere Sanierung niemals mitgemacht“.

Bei Salamander hat sich Grub zu Beginn erst einmal um die Tradition gekümmert. Er hat die Lurchi-Bücher wieder in Schreibschrift drucken lassen, jene gesammelten Abenteuer des schwarz-gelben Firmenmaskottchens. Aber dann hat er sich an die unangenehmen Aufgaben gemacht. Er hat Hunderte Angestellte entlassen, hat drei Schuhfabriken geschlossen und den Salamander-Teil des Schuhbereichs nach langen Verhandlungen an die Düsseldorfer Garant Schuh + Mode AG verkauft.

„Das hat es noch nie gegeben bei Salamander, dass wir die Lohnerhöhung nicht bekommen“, sagt Betriebsratschef Gerhard Rühle. Grub will die Tarifbindung kappen, und auch beim Weihnachtsgeld soll gekürzt werden. Der neue Chef sei zwar stets offen und freundlich, sagt Rühle, „nicht so hochnäsig wie einige seiner Vorgänger. Aber letztlich geht er halt seinen Weg“, dazu gehörte auch, dass er den langjährigen Vorstandschef und Ehrenvorsitzenden des Aufsichtsrats, Franz Josef Dazert, rauswarf – und ihm das Büro nahm, den Wagen, den Fahrer und die Sekretärin.

Wenn Grub zeigen will, wie es früher war bei Salamander, dann präsentiert er den Rittersaal. In dem mit dunklem Holz verkleideten Raum tagten früher Vorstand und Aufsichtsrat. 16 beige gepolsterte Lehnstühle stehen um eine lange Tafel, an der Wand hängt ein ziemlich großer Gobelin, der eine mittelalterliche Schusterszene zeigt. „Hier saß früher Herr Abs“, sagt Grub ehrfürchtig und zeigt auf den Stuhl am Kopfende des Tischs. „Der war ja ein großer Mann, eine Symbolfigur.“

Hermann Josef Abs, von 1957 bis 1967 Chef der Deutschen Bank, war lange Jahre auch Aufsichtsratsvorsitzender bei Salamander. Und er schaffte etwas, was Grub noch heute schwer beeindruckt. „Der hat manchmal den Intercity von München nach Stuttgart einfach hier in Kornwestheim stoppen lassen, wenn er zu Salamander wollte“, erzählt Grub. So etwas findet er gut. So etwas findet er effizient. So etwas würde er auch machen. Wenn er könnte.

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