Deutsche Manager
Polternd, pedantisch, emotionslos

Deutsche Manager wirken auf andere häufig schroff und rücksichtslos. Sie gelten als rational, distanziert und formell, haben kein Bedürfnis nach Gruppenharmonie, nehmen fremde Kulturen nicht ernst – und stehen sich damit bei internationalen Projekten oft selbst im Weg.

DÜSSELDORF. Für die Manager in Toulouse ist der Fall klar: Weil die Airbus-Belegschaft in Hamburg es nicht schafft, die Verkabelung im Innern des neuen Fliegers A380 schnell genug einzubauen, kann das Unternehmen viele Aufträge nicht rechtzeitig erfüllen. Wer dagegen mit Airbus-Managern und Mitarbeitern in Finkenwerder spricht, hört in der Regel, dass die Franzosen schuld sind. Sie hätten beim Zuliefern geschlampt. Die Franzosen würden immer wieder Kabel in der falschen Länge nach Hamburg schicken. „Das Hauptproblem bei Airbus sind aber nicht die Kabel, sondern die Persönlichkeitsmerkmale der Manager, die hier grenzüberschreitend zusammenarbeiten müssen“, konstatiert Matthias Kersting, Deutschland-Chef der Personalberatung Personnel Decisions International (PDI) in Stuttgart.

Kersting weiß, wovon er spricht – nicht nur, weil er unter anderem Produktionsleiter bei Airbus Hamburg schult. PDI hat untersucht, welche Persönlichkeitsmerkmale bei der internationalen Zusammenarbeit hilfreich sind – und welche sie behindern. Dazu werteten die Berater Daten von fast 7 500 Managern und Führungskräften aus über 500 Unternehmen in Kanada, China, Frankreich, Deutschland, Hongkong, Indien, Japan, Mexiko, den Niederlanden, Saudi-Arabien, Großbritannien und den USA aus. Daraus leiteten die Experten ab, wie verbreitet in den jeweiligen Ländern bestimmte Charaktereigenschaften wie emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit oder Offenheit sind – jenseits aller Klischees.

Die Ergebnisse zeigen, warum es bei Airbus fast zwangsläufig knallen muss: Wie die Franzosen schneiden gerade die Deutschen nicht besonders gut ab bei Wesenszügen, die internationale Kooperationen fördern. So gehen etwa typische Manager aus diesen beiden Ländern grundsätzlich davon aus, dass sie bei internationalen Projekten das Sagen haben. Deutsche wie französische Führungskräfte sind zudem wenig konsensorientiert – und sie bemerken oft nicht, wenn es in den Teams emotionale Probleme gibt.

Doch nicht nur mit der Art der französischen Nachbarn haben die deutschen Manager ihre Probleme. In der Zusammenarbeit mit Fachleuten aus anderen Ländern tun sich Deutsche grundsätzlich schwerer als ihre Kollegen, so die Studie. Unterschiede in Persönlichkeitsfaktoren wie Emotionalität und Harmoniestreben erklären, warum Führungskräfte aus unterschiedlichen Kulturkreisen aneinanderrasseln. Genau diese Eigenschaften sind bei deutschen Managern nicht besonders ausgeprägt. Wo sie hinkommen, arbeiten sie, wie sie es gewohnt sind: In der Sache sind sie präzise, ja sogar pedantisch, im Ton dagegen polternd. Und: Sie arbeiten weitgehend emotionslos. Dadurch lassen sie sich selbst bei größten Problemen sehr viel seltener aus der Ruhe bringen als zum Beispiel japanische oder arabische Manager.

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