Handelsblatt-Interview
Der Frust der ewig Zweiten

Übergangene muss der neue Chef genau beobachten. Sie sind potenziell gefährlich. Ein Handelsblatt-Interview mit Peter Fischer, 54, der Führungskräfte in Wechselsituationen coacht.

Handelsblatt: Herr Fischer, immer seltener steigen Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zum Chef auf. Gelten neue Spielregeln für die Besetzung?

Fischer: Ja, oft hat nur noch der eine Chance, Chef zu werden, der einmal aus dem Bereich rausgegangen ist und wiederkehrt. Dieser Trend ist seit rund drei Jahren zu beobachten, meist ab der Ebene Abteilungsleiter. Inzwischen gilt: Führungsqualitäten sind wichtiger als Fachkenntnisse. Kein Neuer kann ohne oder gar gegen die eigenen Mitarbeiter in der neuen Funktion Erfolg haben. Er braucht 100prozentig loyale Leute. Denn jeder, der nicht absolut hinter seinem neuen Chef steht, macht dem doppelte Schwierigkeiten. Die Situation ist klassisch: Da sitzt ein ewiger Zweiter, der diese neue Beförderungsspielregel nicht kennt, der schlicht geschlafen hat...

…und dann besetzt ein Neuer plötzlich den lang ersehnten Wunschposten.

Genau. Und der kommt womöglich noch von außen. „Dieser junge Kerl soll es besser können als wir, das ist wohl ein Witz“, rumort es in der Abteilung. Das Problem für den neuen Chef: Als einer von außen kann er nicht wissen, in welchen Schlüsselpositionen Übergangene sitzen. Die Frustrierten, die sich vergebens Hoffnungen auf den Chefposten gemacht hatten. Ist er ein Seiteneinsteiger, steht er ohnehin unter Druck, sich beweisen zu müssen. Hat er zudem ein übergroßes Selbstbewusstsein und fragt gar nicht erst, wer übergangen wurde – dann schnappt die Falle zu.

Und die Folgen?

Ein enttäuschter Übergangener ist ein großes Risiko für einen neuen Chef. Typischerweise geht der Frustrierte so vor: Er schikaniert Mitarbeiter, verhält sich destruktiv und hetzt die Kollegen auf. Kurzum: Er schafft neue Baustellen, um einen Keil zwischen Chef und Mitarbeiter zu treiben – ihm eben möglichst viel Ärger zu servieren.

Wie kann sich der Chef gegen solche Sabotage wehren?

Wichtig ist zu erkennen, wo der Enttäuschte Brände anfacht, die vorher nicht einmal schwelten. Der Chef muss mit vielen Mitarbeitern reden, Informationen sammeln. Löst er die Schwierigkeiten nicht umgehend, hat er ein Dauerproblem. Der Übergangene kommt aus der Nörglerrolle nicht heraus.

Was ist, wenn alle Kollegen wissen, wer sich vergebens um den Chefsessel beworben hat?

Personaler wie Vorgesetzte unterschätzen regelmäßig, wie öffentlich die Bewerbung des Übergangenen war. Sie geben der Gerüchteküche zu wenig Gewicht. Viele Mitarbeiter bleiben gedanklich bei dem Enttäuschten. Dann lauern die Kollegen: Wie geht die Firma mit dem Enttäuschten um? Sie identifizieren sich mit ihm, und der Neue hat es ganz schwer, die Mitarbeiter auf seine Seite zu ziehen. Und der muss obendrein einen Gesichtsverlust verbuchen.

Wie reagiert der, der nicht zum Zuge kam?

Meist verlieren die Übergangenen ihre Motivation, oder sie unterschlagen ihr Wissen einfach. Die Spaltung der Organisation kann die Folge sein. Nicht selten sitzen auch in benachbarten Abteilungen Menschen, die sich Hoffnungen auf den Job gemacht haben, auch die können boykottieren.

Wie findet der neue Chef heraus, wer sich alles übergangen fühlt und im Stillen grollt?

Er soll überall Informationen einholen, etwa bei der Personalabteilung oder den Vorgesetzten. Generell ist es ganz entscheidend, zu wissen, wo in einem Unternehmen die wichtigen Strippenzieher und Meinungsmacher sitzen.

Wie zieht der neue Chef die Enttäuschten auf seine Seite?

Er muss sich darüber klar sein: Auf seine Wissens- und Know-how-Träger kann er nicht verzichten. Zudem sind diese oft geschätzte Persönlichkeiten, die die Loyalität der Mitarbeiter haben. Der Neue muss mit dem Enttäuschten offen reden und zwar in den ersten zwei Wochen. Er wird seine Enttäuschung immer leugnen, Emotionen verrät man nicht. Ich rate dem Neuen, zwei Anläufe zu machen, über die Enttäuschung zu sprechen. Erst sollte er seine positiven Erwartungen an den Übergangenen deutlich machen, weil er dessen Wissen ja braucht für eine gute Arbeitsbeziehung – und dann das Gespräch vertagen.

Um was zu erreichen?

Dann beginnt der Enttäuschte oft, sich umzuschauen. Nach fünf Wochen ist meist klar, ob er geht – das passiert nur in 20 Prozent der Fälle – oder bleibt. Gerade wenn jemand länger in der Firma war, kennt er seinen Marktwert nicht mehr. Das zweite Gespräch bekommt dann klarere Konturen: Der Neue stellt einen Zeitplan auf und fordert ihm Leistung ab. Er muss das Gefühl der Enttäuschung bei seinem Mitarbeiter annehmen, ihn gleichzeitig auf eine Realitätsebene ziehen und ihm klarmachen: Ich brauche klare Arbeitsergebnisse und eine klare Arbeitsbeziehung. Das geht in der Hälfte der Fälle auch gut.

Und der Rest?

Der leugnet weiter, der versucht auszusitzen. Bekommt der Übergangene aber trotz Unterstützung seine Gefühle nicht auf die Reihe, besteht Handlungsbedarf. Dann muss der Neue eine Trennungslösung zu finden und gemeinsam über eine Veränderung nachzudenken. Bleibt der Übergangene bei seiner Haltung und macht die Faust in der Tasche, muss man ihm klar machen: Auf dieser Basis will ich nicht mit ihnen arbeiten, ihn notfalls abmahnen und aus entscheidenden Gremien herausnehmen. Entweder ist er dann in zwei Monaten umgedreht – oder er muss gehen.

Das Gespräch führte Claudia Tödtmann

Peter Fischer, 54, ist Autor und Chef der Unternehmensberatung Fischer Group International in Hamburg. Er coacht Führungskräfte in Wechselsituationen. Referenzkunden sind Adidas, Roche und die Deutsche Telekom. Sein wichtigstes Buch ist „Neu auf dem Chefsessel: Erfolgreich durch die ersten 100 Tage“, erschienen bei Redline Wirtschaft, Frankfurt, 38 Euro.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%