Internationale Teams
Verschieden sind wir stark

„Internationale Teams produzieren mehr Alternativen und Ideen als monokulturelle. Außerdem unterliegen sie weniger der Gefahr des Gruppendenkens und werfen auch eher traditionelle Methoden über Bord“, lobt der Schweizer Ralph Lehmann, Managementprofessor in Chur. Vorausgesetzt: Die Beteiligten überwinden ihre Vorurteile.

DÜSSELDORF. Theoretisch ist die Sache ganz einfach: Zum Kick-off-Meeting fährt das internationale Projektteam drei Tage in die Berge zum Klettern, Angeln und Grillen. Anschließend wissen alle, dass der eine Kollege Höhenangst hat und der andere keinen Fisch mag. Die Truppe lernt, dass auch Chinesen kleine Schwächen haben und nicht alle Deutschen kompromiss- und humorlos sind.

Solche Treffen sollen Vorurteile abbauen und Ängste dämpfen. „Ein Großteil der Teammitglieder geht zunächst davon aus, dass mit der Internationalität Nachteile verbunden sind“, schildert Klaus Boll, der als Organisationsentwickler bei Bosch solche Teams betreut und steuert. Wer sich nicht in seiner Muttersprache unterhalten kann, befürchtet zuerst Kommunikationsprobleme – von kulturellen Missverständnissen ganz zu schweigen. Die Gefahr: „Die Leute meinen, sie hätten sich den Teamkollegen verständlich gemacht – doch der Irrtum stellt sich erst viel später heraus. Womöglich nach langen Fehlplanungen“, schildert Marion Keil, Chefin von Synetz in Rösrath bei Köln, die auf die Beratung internationaler Teams bei Unternehmen wie Beiersdorf, Citibank oder Deutsche Bank spezialisiert ist.

Der Schweizer Ralph Lehmann, Managementprofessor in Chur lobt: „Internationale Teams produzieren mehr Alternativen und Ideen als monokulturelle. Außerdem unterliegen sie weniger der Gefahr des Gruppendenkens und werfen auch eher traditionelle Methoden über Bord.“

Ein Grund für die Berührungsängste ist, dass viele Trupps nicht mit Bedacht multikulturell sind, sondern eher als Folge von Fusionen und Globalisierung. So wie bei Slovak Telecom. Vor fünf Jahren übernahm die Deutsche Telekom 51 Prozent der staatlichen Telefongesellschaft. „Danach fielen wir in eine Art Agonie. Aus Angst, die eigene Unternehmenskultur zu verlieren und sich gegenüber den neuen Kollegen falsch zu verhalten“, erinnert sich Luba Fabryova, Leiterin der Managemententwicklung bei Slovak Telecom. Die Folge: Die Betriebsergebnisse blieben hinter den Erwartungen zurück. Mit Hilfe der Synetz-Berater setzte die Firma dann ein Training für Führungskräfte auf, „um den Erfahrungsschatz unterschiedlicher Kulturen für uns fruchtbar zu machen,“ so Luba Fabryova.

Wichtig sind dabei Rollenspiele: Die Beteiligten lernen, dass es mehrere Wege zum Ziel gibt. „Für Deutsche zum Beispiel sind Strategien in Stein gemeißelt. Engländer und Amerikaner sagen eher mal: Die Welt hat sich geändert, also ändern wir auch die Strategie“, berichtet Keil. „Viele bekommen in der täglichen Arbeit im internationalen Team mehr Zutrauen zueinander. Zwei Terminänderungen bedeuten eben noch lange nicht, dass ein Projekt kippt.“ So lernen auch Deutsche, dass nicht jeder so termintreu ist wie sie – und das ganze Projekt nicht gleich zur Disposition steht.

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