Lagerdenken kommt Unternehmen teuer
Gegen Revierkämpfe ist keiner immun

Grabenkriege in Unternehmen sind Todfeinde des Erfolgs – der Knackpunkt ist, ob sie geduldet werden.

Die letzte Bundesliga-Saison war verheerend für die teuren Stars von Bayer Leverkusen. Jeder der Spitzenspieler kickte nur für sich herum. Kein Trainer schaffte es, die Truppe auf gemeinsame Ziele einzuschwören. Anders als der Meister Bayern München: Trainer Ottmar Hitzfeld gelang es, aus dem Profi-Ensemble ein Team zu formen.

Das Fußball-Beispiel zeigt: Der Star ist die Mannschaft. Grabenkämpfe und Lagerdenken sind Todfeinde des Erfolgs. Dass dies nicht nur im Fußball gilt, sondern auch für die Wirtschaft, hat Peter Schütz, Marketing-Professor von der Universität Hildesheim ermittelt. In Kooperation mit dem Handelsblatt hat Schütz das Abteilungsdenken in deutschen Unternehmen erforscht. Nach 300 persönlichen Interviews in allen relevanten Unternehmen der Republik steht für ihn fest: „Grabenkämpfe und Abteilungsdenken finden sich buchstäblich überall. Ich habe niemanden getroffen, der gesagt hat: Das gibt es bei uns nicht.“

Das Gegenteil ist der Fall: Tiefe Schluchten ziehen sich laut seiner Recherchen durch etliche Unternehmen. Problematisch ist dabei nicht, dass die Mitarbeiter in unterschiedlichen Abteilungen unterschiedliche Interessen und Sichtweisen haben. Eine Fußballmannschaft besteht auch nicht nur aus Torhütern. „Konflikte und Differenzen sind natürlich und es ist gut, dass es sie gibt“, stellt Schütz klar. Unternehmensinterne Auseinandersetzungen fungierten oft sogar als Korrektiv. Etwa wenn sich Marketingabteilungen weigern, verständliche Worte zu benutzen oder eifersüchtige Bereichsleiter aus Machtdünkel organisatorische Veränderungen blockieren wollen. „Der Knackpunkt ist, wie mit diesen Konflikten umgegangen wird“, sagt Schütz.

Keine Berufsgruppe ist gegen den Graben-Virus immun

Wenn das so geschieht, wie es derzeit in einem westdeutschen Nahverkehrsunternehmen der Fall ist, kann es teuer werden. Der Verkehrsbetrieb hat gerade seine Webseite neu gestaltet – mit dem kleinen Schönheitsfehler, dass seitdem die teuer beworbene Fahrplanauskunft nicht funktioniert. Nun tobt ein stiller Krieg zwischen Marketing und Technikern, die sich gegenseitig für das Fiasko verantwortlich machen – statt gemeinsam das Problem so schnell wie möglich zu beheben.

Dieser Frontverlauf ist laut Schütz ein typischer für Unternehmen. Konfliktträchtig sind beispielsweise Forschungsabteilungen, die sich abschotten oder Rotstift-schwingende Controller ohne Blick für das Ganze. Aber es gibt keine Berufsgruppe, die gegen den Graben-Virus immun ist. Ein besonderer Spaltpilz droht, wenn Abteilungen für persönliche Konflikte instrumentalisiert werden, warnt der Oldenburger Unternehmensberater Uwe Weinreich. „Anzeichen im Arbeitsalltag sind, dass man nicht mehr über wichtige Meetings informiert wird oder Informationen zurück gehalten werden. Ganze Abteilungen reagieren auf einen Vorschlag absolut ablehnend, obwohl sie eigentlich gar nicht direkt betroffen sind.“

Besonders in großen Unternehmen mit vielen Hierarchiestufen, und in Firmen, die durch Fusionen schnell gewachsen sind, regiert Lagerdenken und schnell wird ‚Alle gegen alle' gespielt. „Man spricht zwar von Synergien“, beobachtet Peter Schütz. „Aber wenn Eduscho und Tchibo fusionieren, kann es nur einen Marketingleiter und einen Personalchef geben. Und so verhalten sich die Leute.“

Wenn der Rotstift regiert, werden die Gräben tiefer

Die Folge der Grabenkämpfe: Mitarbeiter beschäftigen sich vor allem mit sich selbst und unternehmenspolitischen Interna. Wichtiger als der gemeinsame Erfolg ist, sich selbst abzusichern. In Meetings wird brav genickt, jede E-Mail wird zur Entlastung auch an die Vorgesetzten weiter geleitet. Und die blicken in der Informationsflut dann gar nicht mehr durch. Wer von Untergebenen laufend E-Mails auf „cc:“ erhält und zusammen mit einem Dutzend anderer im Empfänger-Feld steht, kann sicher sein, dass der Absender Politik macht und nicht Infos tauschen will. Es geht nur ums Absichern. Wenn Grabenkämpfe vom eigentlichen Geschäft abhalten und nur noch auf politischer Ebene gearbeitet wird, haben Unternehmen ein richtiges Problem“, warnt Andreas Wurst von der Unternehmensberatung Czipin & Proudfoot in München.

Besonders wenn der Rotstift regiert, werden die Gräben tiefer, Partikularinteressen überwiegen. Statt kreativ zu sein, machen die Abteilungen stur Dienst nach Vorschrift – um nur ja keine Angriffsfläche zu bieten. „Übersehen werden ist Überlebensstrategie. Keiner will auffallen“, erklärt Wurst. Gerade für Chefs ist die Situation schwer, weil keiner ein ehrliches Feedback wagt.

Zum Beispiel Phillips: Der Elektronikkonzern kämpft seit Jahren gegen verkrustete Strukturen. Die Regionalfürsten von einst 160 Geschäftsbereichen wehren sich gegen die Sanierung durch Unternehmenschef Gerald Kleisterlee. Er räumt weltweit mit Doppelstrukturen und teuren persönlichen Eitelkeiten auf und reduziert das Unternehmen auf fünf Kernbereiche. Der Holländer muss unter anderem entscheiden, wer gehen muss. Die Folge: „Jeder klammert an seinem Stuhl, das Unternehmenswohl interessiert keinen,“ so ein Mitarbeiter.

Lagerdenken kommt Unternehmen teuer

Wie teuer das Lagerdenken der Manager sein kann, zeigt das Beispiel Edeka. Obwohl die Einzelhandelskette mit einem Umsatz von fast 33 Milliarden Euro zu den Größten gehört, kann die Genossenschaft die Größe nur selten ausspielen. Zwar gibt es eine zentrale Einkaufsorganisation in Hamburg. Doch die Lokalfürsten der Regionalgesellschaften fürchten Kompetenzeinbußen und kaufen lieber dezentral und damit teurer ein. Bereichsdenken verhindert auch das Vereinheitlichen ihres Computernetzes. Insider schätzen, dass Edeka so jährlich über 100 Millionen Euro verloren hat – und noch verliert, weil die Zentralisierungsprogramme noch nicht voll greifen.

Klar ist, dass Manager und Mitarbeiter nicht zuerste ans Firmenwohl denken, wenn die eigene Kündigung droht. Doch oft sind nur verletzte Eitelkeiten Grund für Alleingänge. Gerade deshalb ist es Sache der Unternehmensführung, diese Zielkonflikte zu benennen und mit den Betroffenen ehrlich über ihre Perspektiven zu sprechen. Unmöglich ist der konstruktive Umgang allerdings, wenn die Entscheider selbst Bereichsdenken vorleben.

„Nach meiner Erfahrung stinkt der Fisch zuerst vom Kopf her “, berichtet Berater Wurst. Um so wichtiger ist es, dass gerade die Top-Entscheider die Gräben in den Unternehmen zuschütten. Phillips-Lenker Kleistlee will erreichen, dass das im Konzern versammelte Wissen besser genutzt wird – und baut den Konzern dementsprechend um. Er rief eine Divisions-übergreifende Koordinationsplattformen ins Leben.

Problem am besten offensiv angehen

Die von Grabenkämpfen Betroffenen sollten aber nicht allein auf Lösungen aus der Chefetage warten, um das Problem anzupacken, sagt Unternehmensberater Weinreich. „Viele Intrigen finden ja nur statt, um dem Chef zu gefallen und werden vor ihm geheim gehalten. Also muss man diejenigen, die quer schießen, ansprechen. Wenn man sich tatsächlich nicht einfach missverstanden hat, sollte man die eigene Abteilung über den Konflikt aufklären und die Vorgesetzen informieren.“

Für Peter Schütz beginnt es mit den Einstellungskriterien. „Soziale Kompetenz ist kein Luxus, ein Muss. Zweitens brauchen wir Einarbeitungsprogramme, die Menschen vernetzten. Viele Neue werden von den Alten zum Kästchendenken erzogen.“ Drittens helfen bereichsübergreifende Projekte, gegenseitiges Verständnis zu fördern.

Letzten Endes spiegelt sich in den Grabenkämpfen die Firmenkultur als Ganzes wieder. An ihnen lässt sich bestens ablesen, ob der Einzelne so fühlt, als spiele er in einer Mannschaft, die nicht den Abstieg, sondern die Meisterschaft im Auge hat.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%