Teamarbeit
Warum Multikulti nicht immer klappt

Handelsblatt Online bietet Ihnen mit der Serie "Weltspitze - wie Deutsche international Erfolg haben" praktische Hilfe: Jeden Montag präsentiert der Internationalisierungsberater und Buchautor Sergey Frank eine Kolumne zu dem Thema, wie Unternehmer im Ausland Geld verdienen können. Heute geht es um die Arbeit in Multikulti-Teams.
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Aufgrund der zunehmenden Globalisierung nimmt in international tätigen Unternehmen auch die Anzahl multikultureller Teams und Kooperationen stetig zu. Teammitglieder aus den unterschiedlichsten Nationen arbeiten an gemeinsamen Projekten, und dies oftmals nicht am selben Standort, sondern in Büros, die über den gesamten Globus verstreut sind. Die Mehrheit der Beteiligten spricht Englisch - ob als Muttersprache oder Fremdsprache - und ist sich dessen bewusst, dass die anderen Teammitglieder einen möglicherweise anderen kulturellen und sprachlichen Hintergrund haben. Trotz alledem reicht dieses Bewusstsein häufig nicht aus, um gemischte Teams von Anfang an effektiv zusammenarbeiten zu lassen. Dieses nehmen wir heute und nächste Woche zum Anlass, um Bereiche zu analysieren, in denen häufig Missverständnisse auftreten und Management- sowie Zeitressourcen unnötig verbraucht werden. Zudem zeigen wir Möglichkeiten auf, wie die Effektivität multikultureller Teams erhöht werden kann.

Die Komplexität der Thematik lässt sich am besten an einem Beispiel darstellen:

Die Arbeit in einem multikulturellen Team

Eine international äußerst erfolgreich arbeitende Rechtsanwaltsfirma mit Hauptsitz in den Vereinigten Staaten und Büros in 18 Ländern verteilt über vier Kontinente beabsichtigt eine weitere Expansion, insbesondere auch aufgrund der zunehmenden Globalisierung seiner Mandanten. Der Erfolg der Kanzlei lässt sich vor allem auf die gute weltweite Betreuung von Schlüsselmandanten, sogenannten Key Accounts, zurückführen. Die nun geplante Expansion bedingt einen erhöhten Abstimmungsbedarf mit der Hauptzentrale und den anderen Büros, und das nicht nur von Seiten der Partner der Kanzlei, sondern vor allem auch von Seiten der Büroleiter. Aus diesem Grund werden monatliche Telefonkonferenzen durchgeführt, die vom Hauptquartier initiiert und mit allen Büroleitern durchgeführt werden. Die Kommunikation erfolgt auf Englisch, die Tagesordnung wird mit allen abgestimmt und die Moderation übernimmt der Leiter der größten Büros, das zugleich Hauptquartier ist.

Der Moderator zeigt sich nach einigen Monaten enttäuscht über den Fortgang der telefonischen Abstimmungen, vor allem da die Beteiligung der einzelnen Niederlassungen relativ unterschiedlich ausfällt. Die westeuropäischen, insbesondere die deutschen und englischen, sowie die US-amerikanischen Büros sind bei der Diskussion rege vertreten, wohingegen die Vertreter aller asiatischen und auch osteuropäischen Dependancen eher weniger sagen. Sie antworten zumeist nur auf Anfragen und sind wenig aktiv am Geschehen beteiligt. Darüber hinaus wundert sich der Moderator, dass manche Übereinkünfte - anders als er es aus den USA kennt - letzten Endes nicht eingehalten werden. Viele Büros, vor allem aus dem asiatischen Raum, kommen den Konferenzabsprachen eher schleppend oder, wie es häufig der Fall ist, erst auf explizite Nachfrage beim nächsten Gespräch nach. Der Moderator fragt sich, warum die Zusammenarbeit des Teams trotz seiner Initiative, trotz des viel versprechenden Anfangs und seiner immer wiederkehrenden Aufforderungen so ineffektiv abläuft. Frustration und Unverständnis auf allen Seiten sind die Folge.

Erschwerte Kommunikation

Die Antwort auf seine Fragen ist vielschichtig: Die Einführung multikultureller Arbeitsgruppen oder Projektteams wird in unserer global agierenden Businesswelt zunehmend zur Selbstverständlichkeit. Denn die Vorteile dieser Form der Zusammenarbeit liegen auf der Hand und werden in der Fachliteratur häufig zitiert: Multikulturelle Teams sind produktiver, effektiver, innovativer und kreativer. Eine solche umfassende Ressource an Arbeitsstilen, neuen Perspektiven und Lösungsansätzen kann zu einer höheren Qualität an Ideen sowie zu schnelleren und besseren Entscheidungen und Ergebnissen führen. Mit anderen Worten: Hin zur absoluten Leistungsoptimierung bis zum Credo "Do more better!"

Die Realität sieht allerdings oft anders aus: Wie das Beispiel der Rechtsanwaltsfirma anschaulich zeigt, ist das Erreichen einer Leistungsoptimierung nicht immer und vor allem nicht automatisch gegeben. Die erfolgreiche Zusammenarbeit eines multikulturellen Teams kann häufig an besonders kritischen Risikofaktoren scheitern: Erschwerte Kommunikation, geringe Gruppenstabilität, geringere Gruppenkohäsion (Gruppenzusammenhalt) und erhöhter Stress machen das Leben und den Abstimmungsbedarf des Einzelnen nicht einfacher, sondern ganz im Gegenteil: Sie können die Arbeitszufriedenheit negativ beeinflussen und die individuelle wie auch Gesamtleistung mindern. Obwohl in unserem Beispiel alle Büros die neue Form der Kommunikation am Anfang sehr begrüßten, fiel die Nachhaltigkeit am Ende doch sehr unterschiedlich aus.

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