Unternehmensführung
Chefs sind immer unter Beobachtung

Eckhard Spoerr ist Schwabe. Durch und durch. Der Vorstandschef der Freenet.de AG stürmt jedes Jahr zur Cebit mit seinem Messeteam die Kinderzimmer von Privatvermietern in Hannover. Das kostet ihn gerade mal ein Drittel der üblichen Hotelpreise.

Auf Geschäftsreisen übernachtet der Chef von 2 000 Mitarbeitern nach Möglichkeit bei Bekannten, mietet aus Prinzip nur Autos der Golfklasse und sitzt seit fünf Jahren in der gleichen bescheidenen Bürozelle mit exakt der gleichen Ausstattung wie seine Mitarbeiter. Bei Geschäftskunden wie Investoren kreuzt Spoerr regelmäßig mit seiner grasgrünen, 20 Euro teuren Freenet-Kunstledertasche auf. Kein Spleen eines Geizkragens, sondern Teil der Unternehmensstrategie: „Ich laufe Reklame für unser Unternehmen und lebe den Mitarbeitern Sparsamkeit vor, weil ich als Chef Vorbild sein will“, erläutert der 37-jährige Diplomkaufmann.

Worte sind Zwerge, Beispiele Riesen – daran glaubt auch Berthold Leibinger, Chef des Werkzeugmaschinenbauers Trumpf. „Die wichtigste Führungseigenschaft ist das Vorbild“ lautet das Credo des Ditzingers. Mit diesem Motto hat er es geschafft, aus einem Familienbetrieb einen weltweit führenden High-Tech-Konzern zu machen, der mit 6 100 Mitarbeitern jährlich rund 1,4 Milliarden Euro erwirtschaftet. Für ihn gehört Tatkraft zum Vorbildsein dazu – und das nicht nur den Mitarbeitern gegenüber, sondern der ganzen Branche. Um Arbeitsplätze in Deutschland halten zu können, entwickelte er sein eigenes Bündnis für Arbeit und bekannte sich als Patriot. „Wir haben die Wochenarbeitszeit um drei Stunden erhöht“, sagt Leibinger. Von den geleisteten Mehrstunden wird eine ausbezahlt oder kann für eine zusätzliche Altersvorsorge verwandt werden. Die anderen beiden Stunden werden aber nur fest vergütet, wenn die Umsatzrendite stimmt. „Erreichen wir 7,5 Prozent Umsatzrendite, bezahlen wir eine Stunde, bei 15 Prozent zwei Stunden.“

Spoerr und Leibinger gehören zu den wenigen Firmenlenkern in Deutschland, die offensiv vertreten, als Chef auch Vorbild sein zu wollen. Ist das nicht selbstverständlich? Für die meisten Manager heute wohl nicht. „Dabei haben Führungskräfte immer Vorbildfunktion – auch wenn viele sich dieser Rolle nicht bewusst sind“, meint Peter Fleschhut, Geschäftsführer der Unternehmensberatung KF Group in München. „Die meisten Manager sehen nur ihre Aufgabe und ihr Planziel, aber nicht, was sie darstellen“, beobachtet Headhunter und Psychologe Ernst Heilgenthal von der Personalberatung Gemini Executive Search aus Köln.

Jeder, der eine exponierte Stellung hat, steht unter besonderer Beobachtung. Mit seinem Verhalten gibt der Vorgesetzte den Mitarbeitern automatisch vor, was im Unternehmen als akzeptiert gilt und was nicht. „Egal, ob sie Positives oder Negatives vorleben – an der Tatsache selbst, dass sie als Führungskraft Vorbildfunktion haben, ändert das nichts,“ ergänzt Daniela Kudernatsch, ebenfalls Geschäftsführerin bei der KF Group. „Auch wenn die Mitarbeiter sagen: So wie mein Chef will ich auf keinen Fall sein.“

Fazit: Wenn man ohnehin nicht verhindern kann, dass sich andere an einem ein Vorbild nehmen, sollte man sich überlegen, was man von seinen Mitarbeitern erwartet und sich entsprechend verhalten. Kudernatsch: „Die besten Hochglanzbroschüren nutzen nichts, wenn menschliche Integrität und natürliche Autorität nicht sichtbar ist.“ Dabei gilt als Leitlinie: Wer nicht zu seinen eigenen Fehlern steht, verliert an Glaubwürdigkeit. Wer sich in seinem Führungsverhalten zu sehr von seinen Ängsten leiten lässt, verspielt seine Autorität. Wer kein Einfühlungsvermögen besitzt, wird seine Mitarbeiter nicht erreichen. Und wer anderen keinen Sinn und keine Werte vermittelt, kann nicht erwarten, dass sie ihm folgen.

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