Unternehmenspraxis
Kriselnde Firmen: Kurieren statt beerdigen

Unternehmen, die in eine strategische Sackgasse geraten, haben in der Vergangenheit oft zu spät auf Alarmzeichen reagiert. Der Insolvenzverwalter konnte die Firma dann meist nur noch zu Grabe tragen. Dabei können kränkelnde Firmen einiges tun, um nicht in die Pleite zu rutschen.

DÜSSELDORF. Krise? Welche Krise? Henner Mahlstedt, Vorstandschef von Hochtief Construction, kann sich derzeit nicht über Auftragsmangel beklagen. Im April erst bekam er den Zuschlag für ein über acht Kilometer langes Büro- und Einkaufszentrum in Katar. Projektvolumen: 1,3 Mrd. Euro. Noch vor zwei Jahren sah es für den Bauriesen alles andere als rosig aus. Die Herstellungskosten waren zum Teil sprunghaft gestiegen, was zu deutlichen Verlusten im Hochbau führte.

Hochtief Construction leitete einen radikalen Strategieschwenk ein. „Wir haben schnell und umfassend reagiert“, erzählt Mahlstedt. Wichtige Neuerung: Preisgleitklauseln zur fairen Risikoverteilung für den Fall, dass die externen Kosten plötzlich steigen. „Sonst verzichten wir lieber auf den Auftrag“, betont Mahlstedt. Zudem arbeiten die Konzernschwestern nun intensiver zusammen, so dass Kunden alles aus einer Hand bekommen. „Das Niederlassungsnetz im Inland haben wir gestrafft, das Auslandsgeschäft deutlich ausgebaut“, sagt Mahlstedt. Mit Erfolg: Die Firma zeigt sich in der Krise wetterfest, die Mitarbeiterzahl im Inland stieg 2008 sogar um 850.

Unternehmen, die in eine strategische Sackgasse geraten, haben in der Vergangenheit oft zu spät auf Alarmzeichen reagiert. Der Insolvenzverwalter konnte die Firma dann meist nur noch zu Grabe tragen. Eine Ursache: „Viele Manager sind Opfer des ewigen Fortschrittsglaubens“, meint Hans-Ulrich Stamer, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Management Engineers. Doch mit 30 Prozent Überkapazitäten kann kein Betrieb auf Dauer überleben. Das zeigt sich in der Automobilindustrie. Manager, die mahnend den Zeigefinger hoben, galten als Schwarzmaler.

Das hat sich seit Beginn der Krise geändert: „Zurzeit handeln Firmen überwiegend sehr konsequent und schnell“, beobachtet Bernd Brunke, Leiter Restrukturierung der Unternehmensberatung Roland Berger. Der Grund: Heute können Betriebe innerhalb weniger Wochen von einer strategischen Krise in eine Liquiditätsklemme und Insolvenz rutschen.

Sanierungsberater Stamer versteht sich denn auch als Notarzt: „Erst den Kreislauf stabilisieren, dann die Knochenbrüche schienen oder zur Not einen Arm amputieren.“ Brunke weiß: „In einer Akutsituation gibt es oftmals kein Richtig oder Falsch. Wichtig ist, einen Weg konsequent durchzuhalten.“

Der Zeitdruck ist extrem. „Im Krisenfall müssen wir heute in drei Tagen eine Funktionsanalyse für einen Betrieb mit 1 000 Mitarbeitern auf die Beine stellen“, berichtet Stamer. Brunke bestätigt: Dauerte die Konzeptphase bisher etwa drei Monate, so seien nun erste Richtungsentscheidungen schon nach drei Wochen nötig.

Die Kunst besteht darin, erst einmal Ruhe ins Geschäft zu bringen. Brunke: „Die Emotionen müssen heraus. Alle Beteiligten sind extrem verunsichert, sie müssen Vertrauen fassen.“ Der Restrukturierungsberater agiert dabei als Mediator zwischen den konkurrierenden Interessengruppen. Er muss alle an einen Tisch holen: Management, Gläubiger, Betriebsrat, Zulieferer, Politik und Kunden. „Stakeholder-Management ist der Schlüssel für den Erfolg einer Sanierung“, betont Stamer. Jeder muss Zugeständnisse machen. „Pain-Sharing“ nennen das die Experten.

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