Verhandlungen in Osteuropa: Ungarn sagen nicht Nein und Tschechen handeln direkt
Freundschaft vor Geschäft

Die Zahl mag verblüffen, beunruhigend ist sie auf jeden Fall. 30 Prozent der deutschen Manager scheitern mit ihrem Engagement in den Ländern Mittelosteuropas, davon ist Wilhelm Simson, Ex-Vorstandschef von Eon und heute im Aufsichtsrat des international operierenden Energieversorgers, überzeugt. Viele Manager werden zurückbeordert oder brechen ihren Auslandsaufenthalt vorzeitig selbst ab – weil sie mit Land und Leuten nicht zurecht kommen.

HB DÜSSELDORF.Fritz Audebert, Leiter des interkulturellen Beratungsunternehmens Icunet, schätzt sogar, dass mindestens 40 Prozent der deutschen Manager in Mittelosteuropa ihre gesteckten Ziele nicht erreichen. Eine fatale Situation angesichts der Möglichkeiten, die der erweiterte europäische Binnenmarkt vor allem auch für mittelständische Unternehmen zu bieten hat.

Woran also liegt es, dass erfahrene Manager mit ihren Partnern im Osten oftmals keinen Konsens finden und dem viel versprechenden Geschäftsfeld enttäuscht den Rücken kehren? Um im Ausland Erfolg zu haben, müssen die Führungskräfte die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel mitbringen. Dies erfordert allem voran die Kenntnis kulturspezifischer Unterschiede. Für Deutsche ganz selbstverständliche Werte im geschäftlichen Umgang stoßen in Polen, Tschechien oder Ungarn mitunter auf Unverständnis, wenn nicht gar Widerstand.

„Wir sagen nicht Nein, wir machen Nein“, behaupten die Tschechen von sich selbst – und tragen mit diesem Verhalten unweigerlich zur Verhärtung der Positionen bei. In Ungarn hingegen lauert die Verweigerung hinter Formulierungen wie „Ja, ich werde es versuchen“ oder „Ja, wenn nichts dazwischen kommt“.

Um es erst gar nicht zu Missverständnissen kommen zu lassen, ist gegenseitiges Kennenlernen unabdingbar. „Mit Tschechen muss man zuerst feiern und danach mit ihnen arbeiten. Mit Deutschen muss man zuerst arbeiten und anschließend mit ihnen feiern“, bringt Fritz Audebert einen markanten Unterschied im Geschäftsgebaren von Ost und West auf den Punkt. Top-Managern, die sich auf ihr Engagement in Mittelosteuropa vorbereiten, rät er zu regelmäßigen Besuchen und einer intensiven Kontaktpflege. Statt schriftlicher Anfragen empfehlen sich persönliche Terminabsprachen – denn im Osten rangiert die Beziehungsebene weit vor der Sachebene. Dort verpflichtet Freundschaft und nicht eine abstrakte Übereinkunft.

Der größte Irrtum auf deutscher Seite: Zielorientierung und Effizienz könnten als kleinster gemeinsamer Nenner vorausgesetzt werden. Mit Ausnahme der drei baltischen Staaten, wo man großen Wert auf Sachlichkeit, technische Details und Qualitätsfragen legt, wird in den übrigen Staaten in Mittelosteuropa detaillierten Plänen, Verfahren und Strukturen große Skepsis entgegengebracht. Wozu braucht es Pläne, fragen sich die Tschechen, wo man doch Meister im Improvisieren ist? Der deutsche Manager, der präzise Vorstellungen von der Abwicklung eines Großauftrages hat und auf termingerechter Erfüllung besteht, wird mit dieser Haltung seine Probleme haben.

Was also tun? Zuerst einmal das eigene Anliegen genau erläutern, dann besteht die Chance, auch verstanden zu werden. In ihrem Buch „Beruflich in Tschechien“ rät die interkulturelle Trainerin Sylvia Schroll-Machl, Raum für Improvisation zuzulassen. Denkbar wäre, das Ziel vorzugeben und den tschechischen Partnern große Teile des Weges zu überlassen. Und schließlich mehrfach nachfragen: Was uns Deutschen lästig wäre, werten Tschechen als Zeichen von Interesse. Damit steigen die Chancen, dass Termine eingehalten werden.

Mittelosteuropäer haben ein anderes Zeitmanagement, was zu nicht unwesentlichen Irritationen auf deutscher Seite führt. Während man in Deutschland eine Sache nach der anderen angeht, erledigen Manager aus Ungarn oder Polen mehrere Aufgaben gleichzeitig.

Karl Pörnbacher, Präsident des Schiedsgerichtes bei der Deutsch- Polnischen Handelskammer in Warschau, hatte zu Anfang seines Polen- Aufenthaltes so manchen Grund, sich zu wundern. Bei wichtigen Konferenzen klingelten die Handys der polnischen Partner, die Telefonate vor der Tür zu Ende führten. Die Bitte, Handys abzuschalten, wurde als persönliche Kritik aufgefasst.

Diese Situation ist in zweierlei Hinsicht aufschlussreich. Erstens: Der polnische Verhandlungspartnern nimmt den Sachverhalt auf der Beziehungsebene wahr, er fühlt sich bevormundet. Zweitens: Polen pflegen – wie fast alle Mittelosteuropäer – einen völlig anderen Kommunikationsstil. Man ist immer auf Empfang – und bevorzugt informelle Informationswege.

Deutsche Führungskräfte beklagen, dass der Informationsfluss vor Ort nicht einmal von einem Büro ins nächste funktioniert. Richtig ist: Wichtige Botschaften werden mit Vorliebe während der Mittagspause oder nach Feierabend ausgetauscht. Wer mit Mittelosteuropäern verhandelt, muss sich darüber hinaus auf eine indirekte Form der Kommunikation einstellen – auf subtile Andeutungen und vorsichtige Formulierungen. Gespräche mit Ungarn nehmen oft unerwartete Wendungen, und nur wer die Bereitschaft zu zeitintensivem Verhandeln mitbringt, hat Aussicht auf Erfolg.

Letzten Endes ist nur eines ausschlaggebend für die Geschäftsbeziehungen: den Gesprächspartner als Partner zu akzeptieren.

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