Viele Spezialisten sind mit Führungsaufgaben überfordert
Der beste Geiger ist noch lange kein guter Dirigent

Eine Untersuchung von Towers Perrin zeigt: Experten kommen nur schwer nach ganz oben.

Am Beispiel des Orchestergrabens erklärt Udo Dierk, Leiter des Bereichs Management Learning der Siemens AG, am liebsten, was er unter Führungsqualifikation versteht: „Auch der beste Geiger ist nicht automatisch befähigt zum Dirigenten. Er kann sicher hervorragend Beethoven spielen. Aber ein Dirigent muss ganz etwas anderes können: Er muss es in einer Viertelstunde schaffen, dem Orchester beizubringen, wie er Beethoven gespielt haben will.“

Geiger gibt es – im übertragenen Sinne – reichlich bei Siemens. Das Unternehmen zieht viele Ingenieure an, Softwareentwickler und Netzwerkarchitekten. Dierks Aufmerksamkeit gilt denjenigen unter ihnen, bei denen man das Zeug zum Dirigenten vermutet. Das Unternehmen hat ein ganzes Netz von Programmen aufgelegt, um auch rein technisch orientierten Mitarbeitern das Thema Führung Nahe zu bringen. 60 bis 70 Management Learning Programme legt Siemens Jahr für Jahr auf. 1 500 bis 2 000 Techniker, aber auch Juristen oder Wirtschaftswissenschaftler lernen in Seminaren berufsbegleitend Grundlagen in Sachen Budgetplanung und Personalführung, kurz: Das, was man neben dem Fachwissen an Dirigentenkompetenzen braucht, um in einem Unternehmen Karriere zu machen.

Es ist bezeichnend, dass die Hälfte der Geschäftsführung keinen klassischen Management-Hintergrund wie ein Jura- oder ein Betriebswirtschaftsstudium hat, sondern vielmehr aus der Techniker-Ecke kommt.

So klar definierte Aufstiegsperspektiven parallel zu den klassischen Karrierestufen im Management eines Unternehmens sind selten in Deutschland. Die Unternehmensberatung Towers Perrin in Frankfurt hat exklusiv für das Handelsblatt 22 Großunternehmen daraufhin untersucht, welche Perspektiven sie ihren Experten neben den alt bekannten Managementlaufbahnen bieten. Das Ergebnis: In Sachen Expertenkarrieren besteht auf breiter Front Nachholbedarf.

Die klassische Managementlaufbahnen absolvieren immer noch Wirtschaftswissenschaftler und Juristen, berichten die Berater. Sie finden sich in 85 Prozent der untersuchten Führungsebenen. Nur jedes zweite Unternehmen bietet auch verdienten Experten klar definierten Fachlaufbahnen an.

Towers-Perrin-Manager Dirk Ewert glaubt, dass Unternehmen schlecht beraten sind, wenn sie auf dieses Potentizial verzichten. „Jemand mit Führungsstärke, der auf einer Fachstelle festsitzt und die Betriebswirtschaftsstudenten in der Hierarchie an sich vorbei zischen sieht, wird irgendwann frustriert“, beobachtet er. Die Folge: Die Fluktuationsquote steigt und die Unternehmenskosten schnellen in die Höhe. „Schließlich ist es günstiger, wenn sich junge Leute im Unternehmen entwickeln als wenn man später teuer Experten einkaufen muss. Wenn es nur wenige Fälle sind, ist das kein großes Problem. Doch je mehr Leute betroffen sind, desto teuerer wird es für ein Unternehmen.“ Zum Beispiel gibt es bei DaimlerChrysler gibt es keine vorgezeichneten Aufstiegsmöglichkeiten für verdiente Experten. Doch die Vielfalt des Großkonzerns mit seinen vielen Abteilungen und Standorten sorgt dafür, dass sich auch für solche Fachleute neue Perspektiven ergeben können.

Kleinere Unternehmen im Mittelstand haben diese Möglichkeit nicht. Sie können Fachleute nur mit dem Aufstieg in der Hierarchie motivieren.

Hier beginnt jedoch oft das Problem: Viele Spezialisten sind überfordert, wenn sie die Labors verlassen und ohne zusätzliche Qualifikationen auf einmal Budget- und Personalverantwortung tragen müssen. Wer bis dahin immer für sich arbeite und plötzlich zehn Leute managen muss, erleidet schnell Schiffbruch. Deshalb ist es sinnvoll, so Ewert, die Aufstiegswege direkt in Fach- und Managementkarrieren zu unterteilen.

Bei Siemens loten Vorgesetzte und Angestellte zusammen regelmäßig aus, ob eine Erweiterung des Aufgaben- und Verantwortungsspektrums sinnvoll ist. Ein Softwareentwickler etwa kann sich erst einmal an einer Arbeitsgruppe versuchen oder ein kleines Budget allein verantworten. Wer hier das erste Mal Personal- oder Budgetverantwortung übernimmt, muss ein Basisseminar für Manager belegen. Wer nach regionalen nationale und schließlich internationale Führungsaufgaben übernimmt, kann dann weitere Seminare im insgesamt fünfstufigen Trainings – und Entwicklungsprogramm durchlaufen, das Siemens in 40 Ländern anbietet.

Auch BASF eröffnet Fachleuten Pfade jenseits der klassischen Karriereleiter. Naturwissenschaftler können es hier so weit bringen wie der Chemiker und Elektrosynthesefachmann Hermann Pütter, der vergangenes in den Rang zum wissenschaftlichen Direktor berufen wurde. So jemand muss einen Namen in Fachkreisen und Expertennetzwerke haben oder mit Hochschulen kooperieren. Innerhalb der fünf Karrierestufen bei BASF ist diese Position an der dritten Stufe angesiedelt und mit einem Abteilungsleiter in der Produktion vergleichbar. Die haben einige Dutzend Mitarbeiter unter sich und sind für Produktionsanlagen oder Budgettöpfe allein verantwortlich. Der verdiente Forscher muss sich nicht mit Budget- oder Führungsthemen beschäftigen, wird aber zu Treffen von Führungskräften eingeladen und entscheidet dort mit.

Fazit bleibt jedoch: In der Regel endet die Fachlaufbahn eine Stufe unter der Management-Laufbahn. „Ab einer bestimmter Stufe gibt es keine Fachkarrieren mehr,“ beobachtet Ewert, „die Aufgaben werden immer mehr zu klassischen Managementfragen.“ Nur bei der Hälfte der Befragten können Top–Fachkräfte so viel verdienen wie vergleichbare Management-Mitarbeiter. Trotz formeller Gleichstellung vedienen sie tatsächlich rund 15 Prozent weniger als die Kollegen.

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