Vorstandschef dürfen nicht zu lange auf ihren Posten bleiben
„Auswechseln wie die Rennpferde“

Klaus-Peter Gushurst, Chef von Booz Allen Hamilton, über den Posten des Vorstandschefs als Himmelfahrtskommando

Herr Gushurst, Ihre Beratung hat in einem weltweiten Vergleich von 2 500 Unternehmen festgestellt, dass Vorstandschefs in Europa immer schneller ausgewechselt werden – im Gegensatz zu denen in den USA. Können Sie das erklären?

In Europa bleiben die Vorstandsvorsitzenden im Schnitt 6,5 Jahre in ihrem Job, in den USA dagegen 9,4 Jahre. Ist diese Zeitspanne in Europa deutlich zu kurz, so ist sie in den USA teilweise zu lang. Gerade beispielsweise in Technologieunternehmen wie Sun und Oracle sind die Vorstandschefs schon bis zu 20 Jahre auf ihrem Posten. Wer das aber zu lange macht, wird irgendwann betriebsblind. Konsequenterweise übergibt Michael Dell jetzt den Vorstandsstab. Eine gesunde Balance muss sein. Ich sehe die Grenze für einen Vorstandschef bei maximal zwölf Jahren. Ab dann sollte er lieber in eine beratende Tätigkeit wechseln wie den Aufsichtsrat. Ausgerechnet in den USA, wo das Prinzip Hire-and-Fire herrscht, verharren heute die Vorstände in ihren Positionen, wogegen sie in Europa oft so hastig ausgewechselt werden wie Rennpferde.

Wie viel Zeit braucht ein Vorstandschef mindestens, um Erfolg zu haben?

Sieben Jahre wenigstens, um auch die grundlegenden Veränderungsprozesse durchzuführen. Hierzu gehört insbesondere die Überzeugungsarbeit bei wichtigen Multiplikatoren wie Betriebsrat, Gewerkschaften und Führungskreis.

Und die Zeit bekommt er nicht?

Der Leistungsdruck ist enorm gestiegen. Die Geduld, die Vorstandschefs entgegen gebracht wird, hat sich stark verringert. Es ist wie beim Sport: Wenn die Vereinsspitze merkt, dass das Team den gewünschten Tabellenplatz nicht erreicht, wird der Trainer ausgewechselt, um ein Zeichen zu setzen. Hinzu kommen die vielen Fusionen in Europa. In den USA haben diese inzwischen nachgelassen.

Kann man sagen, aus welchen Gründen Vorstandschefs ihren Posten verlassen?

Nur 40 Prozent der europäischen Vorstandschefs gehen ordnungsgemäß in Pension. 41 Prozent dagegen werden gefeuert, wegen Fusionen müssen 19 Prozent gehen. In Deutschland ist es noch drastischer: 75 Prozent der Vorstandschefs müssen ihren Hut nehmen, weil sie dem Aufsichtsrat nicht genug Leistung brachten. Auch der Druck der Öffentlichkeit hat sich erhöht. Die Aktionäre und die Medien beobachten die Vorstandschefs schärfer. Selbst die Aufsichtsräte verspüren einen größeren Handlungszwang: Die Diskussion um Corporate Governance hat insgesamt zu einer höheren Sensibilität gegenüber Vorständen geführt. Manche Aufsichtsräte handelten daher übereilt, holten firmenfremde Unternehmenslenker ins Boot, und diese haben nicht immer den in sie gesetzten Erwartungen entsprochen. Jeder Aufsichtsrat sollte es sich sehr genau überlegen, wann die Berufung eines Externen wirklich Sinn macht, etwa wenn ein Unternehmen von Grund auf neu ausgerichtet werden muss.

In welchen Situationen werden Unternehmenslenker typischerweise an die Luft gesetzt?

Es spielt eine große Rolle, ob es externe Kandidaten sind oder interne, die auf den Posten des Vorstandsvorsitzenden gelangen. 60 Prozent der Gescheiterten kommen von außen. Diese Zahl ist in Deutschland viel höher als in jedem anderen Land. In den vergangenen zwei Jahren ist die Zahl der extern berufenen Vorstandschefs überraschenderweise gestiegen.

...und die sind auch messbar erfolgloser als interne Kandidaten?

Ein Externer bringt vom ersten bis dritten Jahr mehr, aber mittelfristig bringt er weniger: Bis zum sechsten Jahr ist seine Leistung deutlich schlechter. Der erwirtschaftete Ertrag seines Unternehmens liegt dann sogar 7,7 Prozentpunkte niedriger als bei internen Kandidaten.

Also ist es ein Himmelfahrtskommando, als Externer den Posten des Vorstandschefs anzutreten?

Viele Externe erhalten bei ihrem Antritt vom Aufsichtsrat ein Regiebuch mit dem Auftrag: Sanieren und neu positionieren. Aber diese Vorgabe ist zu einseitig. Der neue Chef verkennt dann regelmäßig viele weiche Themen, die er eben auch angehen sollte. Er muss wesentlich mehr Augenmerk auf die Entwicklung der Unternehmenskultur richten. Um wirklich erfolgreich zu sein, muss er erst Überzeugungsarbeit bei Arbeitnehmern, Betriebsrat und Gewerkschaften leisten – und sie alle ausbalancieren. Wer so ein Regiebuch strikt befolgt, hat diese sehr wichtigen Faktoren meist nicht im Auge. Er konzentriert sich nur auf die Zahlen und vernachlässigt existenzielle Faktoren wie Humankapital und Unternehmenskultur. Der Mythos vom Helden, dem Retter von außen, ist empirisch nicht erwiesen. Im Gegenteil: Die Stillen, die intern Berufenen, sind mittelfristig die Erfolgreichen.

Dann raten Sie Managern, Ihrem Unternehmen treu zu bleiben?

Absolut. Sie sollten das Tal der Tränen durchstehen und da bleiben. Es gilt: Sich breit aufstellen, internationale Erfahrung sammeln und sich für die höchsten Aufgaben im Unternehmen qualifizieren. Das ist mittelfristig sinnvoller, als ständig die Vereine zu wechseln wie ein Fußballer.

Was macht ein Kandidat, der im Unternehmen groß wurde, anders?

Der war in viele Entscheidungen schon in der Vergangenheit involviert. Vordergründig geht er manches vielleicht langsamer an, schafft aber mittelfristig nachhaltigere Ergebnisse. Etwa, indem er bei der Umsetzung eines Restrukturierungsprogramms souverän in Kauf nimmt, auch partiell etwas davon abzuweichen – um langfristig sein Ziel zu erreichen. Kostengünstiger ist ein Interner fürs Unternehmen ohnehin. Die Helden von außen sind meist mit höheren Kosten verbunden, vom Headhunter bis zum Umzug.

Also machen die meisten Aufsichtsräte Besetzungsfehler?

Wenn diese ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben und es versäumten, genügend interne Kandidaten aufzubauen, holen sie Externe – mit der hohen Wahrscheinlichkeit, dass es schief geht und der Kandidat scheitert. Sicher ist es in verfahrenen Situationen richtig, gestandene Manager für Rundumsanierungen zu gewinnen, wie Carl-Peter Forster für Opel oder Wolfgang Ziebart für Infineon. Aber ich halte viel von den vielen guten Leuten, die intern berufen wurden, wie Michael Dieckmann bei der Allianz, Wolfgang Mayrhuber bei der Lufthansa, Nikolaus von Bomhard bei der Münchner Rück oder jetzt Klaus Kleinfeld bei Siemens.

Was raten Sie unter diesen Vorzeichen Ihrer Kollegin Karin Dorrepaal, die nun in den Schering-Vorstand wechselt?

Karin Dorrepaal sollte von Anfang an nicht nur Fakten, sondern auch die Soft-Themen – wie Mitarbeitermotivation, Führungskultur und Werte beachten. Ihre Gradlinigkeit wird ihr helfen.

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