Bosch-Boss Fehrenbach
"Für den Titel Weltmarktführer können Sie sich nichts kaufen"

Die Bezeichnung Weltmarktführer trägt wohl jedes Unternehmen gern im Namen. Für die Marketingabteilung ist sie immer hilfreich. Allerdings muss man sich nicht um jeden Preis so nennen, sagt Bosch-Chef Franz Fehrenbach im Interview mit dem Handelsblatt.
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Handelsblatt: Herr Fehrenbach, was sind die Lehren aus der Krise?

Franz Fehrenbach: Die fundamentale Erkenntnis der Krise ist: Wir haben inzwischen absolut vernetzte Märkte! Das haben wir Ende 2008, Anfang 2009 gesehen, als binnen weniger Monate der Abbruch der Geschäfte in fast allen Märkten auf der Welt gleichzeitig einsetzte - als sei ein Schalter umgelegt worden. Auch wenn sich die Schwellenmärkte wie Indien und China schneller erholt haben, die Industrieländer eine längere Talsohle durchschreiten mussten, erlebten wir im Aufschwung das gegenteilige Phänomen: die konjunkturelle Erholung erfolgte sehr dynamisch durch sich wechselseitig verstärkende Aufschwungkräfte.

In dieser Analyse sind wir uns einig. Aber warum macht das den Unternehmen derart zu schaffen?

Die Abwärtskräfte verstärkten sich in einer unglaublichen Dynamik. Deshalb ist die Krise so tief geworden. Gleichzeitig erleben wir ja jetzt, dass es auch nach oben wieder schneller geht. Wir haben im „globalen Dorf“ massive Verstärkungseffekte - in beide Richtungen.

Welche Konsequenzen gelten für das unternehmerische Handeln?

Erstens müssen wir bei allem was wir tun die globalen Auswirkungen vor Augen haben. Zweitens müssen wir uns auf eine noch volatilere Marktentwicklung, an größere Schwankungen mit starken Ausschlägen einstellen. Und damit drittens: Wir müssen akzeptieren, dass wir nicht mehr so lange, stabile Wachstumsphasen wie zuvor haben werden.

Haben die angloamerikanischen Strukturen im Management und Leitbilder wie der Shareholder Value die Krise verstärkt?

Ich habe den Eindruck, dass man sich im Laufe der Krise zunehmend vom Shareholder Value-Prinzip verabschiedet hat. Richtig ist aber, dass durch die Idee, Hebel zur Finanzierung einzusetzen, der Verschuldungsgrad vieler Unternehmen zu hoch war und die Eigenkapitalseite zu schwach. Das war und ist extrem gefährlich, gerade wenn in einer solchen Konstellation eine Krise einsetzt.

Hat Ihre massive Kritik am Verhalten der Banken Früchte getragen?

Die Bankenwelt ist denke ich auf einem einigermaßen richtigen Weg. Aber drei Punkte sind für mich noch nicht befriedigend gelöst: Im Hinblick auf Basel III kommt die Regulierung 2013 recht spät; offen bleibt, ob sie international akzeptiert und damit die Gefahr von Schlupfwegen gebannt wird. Und auch die Kontrolle ist noch nicht abschließend definiert. Grundvoraussetzung für die Banken jedoch ist, dass sich verantwortungsvolles, langfristig orientiertes Handeln durchsetzt und keine übertriebenen Risiken mehr eingegangen werden. Das ist eine Frage der Redlichkeit.

Wie haben Sie es durch die Krise geschafft?

Wir selber gehen bei der Finanzierung grundsätzlich konservativ vor und sind mit einer Eigenkapitalquote von knapp 50 Prozent sehr solide finanziert. In der Krise haben wir darauf geachtet, dass unsere Liquidität abgesichert ist. Problematisch war, dass man nicht wusste, wie tief es abwärts geht und wie lange die Krise dauert. Wir hatten ein „V“ im Konjunkturverlauf erwartet – waren aber nicht sicher. Deshalb haben wir für ausreichend Liquidität gesorgt. Damit hätten wir noch lange durchgehalten, ohne in Schwierigkeiten zu kommen. Das war eines der Prinzipien nach denen wir in der Krise gesteuert haben.

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