Coaching
Erfolgreich in den Schuhen des Seniors

Wenn der Junior das Unternehmen übernimmt, ist zunächst alles vorgegeben. Der Nachfolger muss in das hineinwachsen, was er vorfindet. Ein Coaching kann ihm helfen, eigene Akzente zu setzen und seine Ideen zu verwirklichen. Handelsblatt.com erklärt, was zu tun ist.

DÜSSELDORF. "Als unser Klient das Unternehmen - einen Fertigungsbetrieb für die Automobilindustrie - übernommen hat, schien alles bestens", erzählt Barbara Rörtgen, die zusammen mit ihrem Kollegen Tim Prell in Düsseldorf junge Unternehmer bei der Selbstfindung unterstützt. Es gab wie immer die Skeptiker, die vor Veränderung warnten, und die Begeisterten, die Veränderung herbeisehnten. Alle gaben dem Junior die berühmten 100 Tage - und dann sollte alles so bleiben, wie es war, und gleichzeitig besser werden.

Es wurde aber schlechter: Nach sechs Monaten unter der Führung des Juniors tauchten erste Produktionsprobleme auf, nach sieben Monaten erste Lieferverzögerungen, nach acht verdoppelten sich die Kundenbeschwerden und nach neun Monaten sprang der erste Kunde ab. Danach dauerte es einen weiteren Monat, bis sich der Junior professionelle Hilfe holte.

"Vor uns saß ein verzweifelter Mensch, der seine ganz Kraft dafür verbraucht hatte, zu retten, was zu retten war, dabei aber eine Niederlage nach der anderen einstecken musste", erinnert sich Tim Prell. Was war passiert? Der Junior, Marketing- und Vertriebsfachmann mit Erfahrungen in internationalen Großkonzernen wie Unilever und Procter & Gamble, hatte einen ganz anderen Blick auf das Unternehmen als sein Vater - ein Ingenieur, der den Zulieferbetrieb Anfang der 1960er gegründet hatte.

Im Unternehmen hatten sich zwei Lager gebildet. Das eine bestand aus Marketing- und Vertriebsleuten, die den frischen Wind des Juniors herbeigesehnt hatten und gerne alle neuen Gedanken und Ideen aufnahmen und umsetzten. Auf der anderen Seite standen die Mitarbeiter aus Produktion, Qualitätskontrolle und Werkzeugbau, die dem Junior nur wenig zutrauten. Beide Lager arbeiteten gegeneinander und boykottierten sich.

Der Junior hatte sich nicht um die Probleme in der Produktion gekümmert, weil er darauf vertraute, dass die Fachleute dort diese schon selbstständig lösen würden. Es entsprach weder seinen Bedürfnissen noch seinen Fertigkeiten, sich mit dieser Materie auseinanderzusetzen. Er wollte das Unternehmen über neue Produktideen und eine bessere Vermarktung neu positionieren. "Nach vielen Gesprächen mit dem Junior, einer Potenzialanalyse seiner Persönlichkeit, einer Standortbestimmung des Unternehmens und einer Definition der Wachstumsfelder gab es nur einen Weg: Der fehlende Ingenieur musste von außen kommen und zu einem Verbündeten des Juniors werden", erläutert Prell die Lösung.

In einer Betriebsversammlung wurde der Ingenieur vorgestellt, es wurden neue Ziele vereinbart, und die Zusammenarbeit zwischen den beiden Lagern wurde neu geregelt. Aufgrund der veränderten Situation lösten sich die Lager von selbst auf, und der Junior konnte endlich das tun, was er wirklich gut kann und was seiner Persönlichkeit entspricht: Visionen entwickeln und Wege finden, diese zu realisieren. Er kann seinen Maßstab anlegen. Die Kommunikation über Produktionsthemen findet nur noch zwischen Junior und dem Ingenieur statt, und der wiederum ist der entscheidende Gesprächspartner für die Produktion, das Qualitätsmanagement und den Werkzeugbau.

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