Kulturwandel bei Sipgate
Das etwas andere Unternehmen

Kollegen stellen neue Kollegen ein, zwei Leute arbeiten an einem PC. Stechuhr statt Überstunden, Boni und Beförderung? Fehlanzeige. Wie der Düsseldorfer Internet-Telefonanbieter Sipgate seine Produktivität vervielfachte.
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Düsseldorfs

Wer zu Sipgate an den hippen Düsseldorf Medienhafen kommt, dem fällt als erstes die Stechuhr ins Auge. Eine Stechuhr in einem halbwüchsigen Start-up? Das scheint auf den ersten Blick ein krasser Widerspruch. An den Glaswänden kleben tausende bunte Post-it-Notizzettel – und das in einem Digitalunternehmen. Auch sonst fühlt man sich wegen der offenen Küche eher wie in einem Restaurant als bei einem Internet-Telefonie-Anbieter. Die Firma hat auch eine Bibliothek mit – wie altmodisch – analogen Büchern.

Sipgate, das sind 120 Mitarbeiter, davon 70 Bartträger, fünf Bürohunde und null Überstunden. Die Firma betont, sie sei ohne Investoren stets profitabel gewachsen. Der Umsatz liegt bei rund 30 Millionen Euro. Das Start-up war der erste Internet-Telefonie-Anbieter in Deutschland. Wettbewerber sind Konzerne wie die Telekom und Vodafone. Der Grundstein der Firma wurde 1998 in einem Studentenwohnheim gelegt – mit zwei Mitarbeitern und dem Tarifvergleich Billiger-telefonieren.de.

2004 startete Sipgate mit 13 Leuten, 2010 waren es 70. „Anfangs kannte jeder jeden, da funktionierte unser Management-by-walking-around. Doch je mehr Leute wir waren, umso langsamer wurden wir in der Software-Entwicklung“, erzählt Tim Mois, neben Thilo Salmon Gründer und Geschäftsführer. Ein wichtiges Projekt, die Telefonanlage in der Cloud, wurde nach drei Jahren gerade noch auf den letzten Drücker fertig. Mois: „Uns wurde klar: Wir müssen unsere Organisation komplett umkrempeln, um wieder schneller zu werden.“

So wie Sipgate geht es vielen Start-ups, die eine gewisse Größe erreicht haben. „Je mehr Menschen ins Unternehmen kommen, desto mehr Prozesse werden eingeführt. Hierarchien verlangsamen die Feedback-Schleifen zusätzlich. So entsteht eine immer starrere Organisation“, beobachtet Marion Eickmann, CEO von Agile42. Die Berliner Organisationsberatung hat unter anderem die Firmen Siemens Motion Control, Interhyp und Dawanda betreut. Weniger Kontrolle, viel Eigenverantwortung und ständige kleine Verbesserungen helfen laut Eickmann, ein Unternehmen wieder flott zu machen. Doch das ist leichter gesagt als getan.

Sipgate ließ sich von Agile42 zunächst zeigen, wie sich Software durch eine veränderte Firmenkultur schneller entwickeln lässt. „Anfangs war das ein Kulturschock für uns. Aber seitdem haben wir unsere Geschwindigkeit verhundertfacht“, sagt Mois. „Heute können wir Sachen in wenigen Tagen an die Kunden ausliefern, für die wir früher ein Jahr gebraucht haben.“

Wie das funktionieren kann? Dafür hat Sipgate über die Jahre eine ganz eigene Mischung aus starren Prinzipien und Freiheiten entwickelt. Inzwischen kommen sogar Unternehmen wie die Basler Versicherung vorbei, um von Sipgates agiler Firmenkultur zu lernen. Ein zentraler Punkt ist das Pairing: Heute sitzen immer zwei Entwickler an einem Computer. Einer programmiert, der andere schaut, ob das so sinnvoll ist.

„Viele Fehler werden behoben, bevor sie zum Kunden kommen. Früher haben wir Software geschrieben, ausgeliefert, dann gab es Probleme beim Kunden und ein Jahr später haben wir überlegt, was wir verbessern können“, erinnert sich Mois, einer der 70 Bartträger. Nicht nur beim Coden arbeiten die Sipgater paarweise oder in Gruppen zusammen, selbst in der Buchhaltung. Die Teams setzen sich konkrete Ziele: Zum Beispiel die Kundenanfragen zu reduzieren, um mehr Zeit für anderes zu haben. Eine Liste wurde erstellt, worüber sich die Leute beschweren. Die Mängel wurden systematisch abgearbeitet. „Nach einem Jahr hatten sich die Beschwerden halbiert“, sagt Mois.

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  • „Weniger Kontrolle, viel Eigenverantwortung und ständige kleine Verbesserungen helfen (…), ein Unternehmen wieder flott zu machen.
    (...)
    Sipgate ließ sich von Agile42 zunächst zeigen, wie sich Software durch eine veränderte Firmenkultur schneller entwickeln lässt. „Anfangs war das ein Kulturschock für uns.

    Aber seitdem haben wir unsere Geschwindigkeit verhundertfacht“ -
    „Heute können wir Sachen in wenigen Tagen an die Kunden ausliefern, für die wir früher ein Jahr gebraucht haben.“

    Scheint sich also zu lohnen, sich noch mal genauer anzusehen, wie das bei denen funktioniert.


    Passend dazu: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/management-coach-viele-erfolgreiche-unternehmer-sind-ungluecklich/14999986.html („Viele erfolgreiche Unternehmer sind unglücklich – Was sind die Gründe dafür?“):

    „... dass die meisten sich wiederfinden in einem Korsett von Erwartungen. Doch der Knackpunkt ist (…) Sie fühlen sich enorm verpflichtet gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden oder Familie. Eigene Interessen rücken in den Hintergrund (..) ihr Wunsch danach, mehr so leben zu können, wie es ihnen selbst tatsächlich entsprechen würde, bleibt aufgrund des innerlichen Drucks zunehmend auf der Strecke. Die Konsequenz: Sie werden unglücklich.“


    Der Grund dieses Dilemmas ist also ganz offensichtlich, dass sich viele Unternehmer mit zunehmendem Erfolg vom o.g. „Korsett von Erwartungen“ die Luft für ein "eigenes" Leben abdrücken lassen, WEIL SIE SICH FÜR ALLES ALLEIN VERANTWORTLICH FÜHLEN.

    Das sind sie aber NICHT:

    Sie haben der Gesellschaft mit der Gründung bzw. erfolgreichen Führung ihres Unternehmens doch längst ein überdurchschnittliches Maß an Mut und Initiative bewiesen.

    Es wäre also gut, wenn sie dies realisierten.

    Und demzufolge, dass sie nicht nur sich selbst, sondern auch ihren Mitarbeitern einen großen Gefallen tun, wenn sie die Verantwortung für den weiteren Erfolg des Unternehmens mit diesen teilen bzw. an sie delegieren.

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