„Wirtschaftsmacht Indien“: Teil 11
Verschlafen wir einen Zukunftsmarkt?

Indien wird zu einem nur mit China vergleichbaren Schlüsselmarkt der Zukunft. Die kluge Nutzung ihrer jeweiligen Standortvorteile werden über den globalen Erfolg vieler Firmen entscheiden. Doch Deutsche laufen Gefahr, den Anschluss an Indiens Wirtschaftsboom zu verlieren.

Deutschen Managern entgehen die Veränderungen in Indien nicht länger. Sie strömen stärker als je zuvor dorthin, um Maschinen zu verkaufen, billige Vorprodukte zu beziehen, Fabriken zu errichten oder Software entwickeln zu lassen. Unternehmensberater bauen eigene „Indien- Desks“ in Deutschland auf und melden deutlich steigende Investitionsbereitschaft. Die Zahl der Interessenten, die bei der Deutsch-Indischen Handelskammer in Bombay anklopfen, hat sich alleine im Jahr 2005 verdoppelt. Im Schnitt bearbeitet die Kammer inzwischen jede Woche eine Gründung, Tendenz steigend. „Indien rückt auf der Prioritätenliste deutscher Unternehmen deutlich nach oben“, bemerkt Jens-Michael Otte, „auch bei Mittelständlern.“ Der Leiter des Firmenkundengeschäfts der Deutschen Bank in Bombay spürt das an der Kreditvergabe.

Vor allem Indiens Hunger nach deutschen Maschinen stärkt den bilateralen Warenaustausch. Doch mit anderen Nationen wächst Indiens Handel stärker. Amerikaner, Japaner, Koreaner und Investoren aus anderen asiatischen Ländern denken auch bei Direktinvestitionen früher um und bringen mehr frisches Kapital ins Land. Im Wettlauf mit internationalen Konkurrenten droht Deutschland daher, als Indiens Wirtschaftspartner zurückzufallen. Eine Obsession mit China verdeckt vielen Managern nach wie vor Geschäftschancen. Das birgt die Gefahr, dass sie einen Schlüsselmarkt der Zukunft verpassen und Indiens Kostensenkungspotential nicht nutzen.

Deutschland ist auf Rang sechs unter Indiens Auslandsinvestoren abgerutscht, hinter Länder wie Großbritannien, Holland und Japan. Allerdings steht die deutsche Industrie in Indien besser da, als es die Investitionsstatistiken nahe legen. Viele Firmen sind seit Jahrzehnten im Land und finanzieren massive Erweiterungsprogramme mit Hilfe lokaler Kredite, einbehaltener Gewinne oder über die örtlichen Börsen, an denen ihre Töchter notiert sind. Siemens zum Beispiel zahlt ein Investitionsprogramm von 500 Millionen Euro voll aus den Gewinnen indischer Töchter. Auch Bosch braucht für Kapazitätserweiterungen im Wert von 325 Millionen Euro keinen Cent aus der Zentrale.

In China können sich Firmen schlechter lokal refinanzieren und müssen daher mehr Kapital aus der Heimat importieren. Das liegt nicht nur an Problemen im Finanzsystem. Viele sind dort weniger ertragsstark. In Indiens vom freien Wettbewerb unter Privatfirmen diszipliniertem Geschäftsumfeld erwirtschaften neben heimischen Firmen auch Ausländer bessere Gewinnmargen als in der Volksrepublik. Siemens etwa bezeichnet seine Ertragssituation dort als „überdurchschnittlich“. In China sei sie nur „zufriedenstellend.“ Dort setzt der Konzern dreimal mehr um.

Auch Bosch, Allianz, Deutsche Bank und Lufthansa sind in Indien viel profitabler. „Die meisten Deutschen haben in Indien großen Erfolg“, weiß Hubert Lienhard, Vorstand der Voith AG und Indien-Sprecher im Asien-Pazifik-Ausschuss der deutschen Wirtschaft, „ganz besonders bei den Gewinnen.“ Gleichzeitig klagt er, viele hätten „den Bus längst verpasst“, und zu wenige machten Anstalten, ihm hinterher zu rennen. Dabei schaffen viele Firmen in dem Land nicht nur höhere Margen als in China, sondern übertreffen auch ihre Muttergesellschaften deutlich.

Die Frage „Indien oder China?“ hat sich allerdings noch nie gestellt. Keine Firma kann sich leisten, in der Volksrepublik nicht präsent zu sein. Aber dasselbe gilt auch für Indien. Die Stellung auf diesen beiden Schlüsselmärkten und die kluge Nutzung ihrer jeweiligen Standortvorteile werden in Zukunft über den globalen Erfolg und Misserfolg vieler Firmen entscheiden. Doch gerade für Mittelständler ist das oft nicht einfach. Sie ringen damit, die Managementkapazität und das Kapital aufzubringen, um in China, Osteuropa und Indien gleichzeitig zu expandieren. Länder wie Polen, Tschechien, Ungarn oder Rumänien bieten ihnen vor der Haustür leich- ter zugängliche Alternativen zur Kostensenkung und neue Märkte, sogar mit Anschluss an die Europäische Union. Wer Indien übersieht, begeht dennoch einen Fehler: Die Kosten werden sich in Osteuropa schnell dem westeuropäischen Niveau annähern. Die Märkte dort sind kleiner und werden früher gesättigt sein. Im Ingenieur- und Dienstleistungsbereich sind die Talentressourcen gegenüber Indien klein, und Osteuropa überaltert genauso stark wie der Rest des Kontinents.

„Indien von der deutschen Industrie noch nicht entdeckt?“, fragte das „Handelsblatt“ in den 50er Jahren in einer Überschrift. Die Unterzeile lieferte die Antwort: „Die Deutschen wollen nicht kommen.“ Ein halbes Jahrhundert später ist die Frage noch immer berechtigt. „Firmen, die jetzt nach Indien gehen, können einen Vorsprung aufbauen, der für Nachzügler sehr schwer und nur mit viel Geld aufzuholen sein wird. Wer den Markteintritt nur um drei Jahre hinauszögert, riskiert, dass seine Anlaufkosten um das Zehnfache steigen“, warnt Adil Zainulbhai, McKinseys Indien- Chef. Indiens Märkte werden heute vergeben. Wer von Anfang an dabei ist, gestaltet sie mit.

Firmen, für die der indische Markt noch nicht reif ist, sollten prüfen, ob das Land für sie als Entwicklungsstandort interessant sein könnte. „Viele Deutsche verpassen hier unglaubliche Chancen“, kritisiert Walter Grote, der das Entwicklungszentrum von Bosch in Bangalore leitet. Für ihn nutzen sie die Kostensenkungsmöglichkeiten viel zu wenig, die Indien bei Ingenieurleistungen bietet. Vor allem gegenüber amerikanischen Konkurrenten drohten ihnen daher Wettbewerbsnachteile auf den Weltmärkten. Was selbst für kleinere Firmen möglich ist, illustriert Udo Land mit einem Beispiel: Als der Maschinenbauer und Autozulieferer Hella wegen seiner schnellen Expansion dringend Werkzeugingenieure brauchte, fand er auf einem leergefegten deutschen Arbeitsmarkt keine. Land sprang ein, schaltetet eine Anzeige in Indien und erhielt darauf 700 Bewerbungen. Er lud 50 Kandidaten zu einem Gespräch ein und nahm schließlich die acht besten unter Vertrag. Hella war zufrieden und heuerte bald noch mehr Inder.

Land war lange Leiter der Babcock-Ingenieurtochter Idea in Indien. Als die Muttergesellschaft Pleite ging, brach in ihm der Unternehmer durch. Er kaufte einen Teil der Indien- Tochter und baute sie zum Drittanbieter für Ingenieurleistungen an deutsche Mittelständler aus. „Wer 100 deutsche Ingenieure beschäftigt, sollte dazu 20 bis 30 Inder unter Vertrag haben“, lautet seine Faustregel. Damit können Firmen Auftragsspitzen abfangen und der Fluktuation begegnen. Zudem können sie mit den billigen Arbeitskräften mehr in die Entwicklung investieren und ihre Wettbewerbskraft steigern. „Selbst wenn Deutschland seine Lohnnebenkosten auf null herunterfahren würde, könnte das Indiens Kostenvorteile nicht wettmachen“, meint Land.

Dieser Text stammt aus „Wirtschaftsmacht Indien – Chance und Herausforderung für uns“ von Oliver Müller, Handelsblatt-Korrespondent in Neu Delhi. Hanser Verlag, München, 302 Seiten, 19,90 Euro.

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Quelle: Handelsblatt
Oliver Müller
Handelsblatt / Korrespondent
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