„Wirtschaftsmacht Indien“ Teil 7
Mittal und Europas Angst vor der Globalisierung

Der Aufruhr um Mittals Übernahme von Arcelor war symptomatisch: Der Inder wurde zum Kristallisationspunkt tief sitzender Ängste vor einer Globalisierung. Instinktiv fühlen Europäer, dass bald viele Mittals vor ihren Toren aufziehen werden: Ausnahmeunternehmer mit cleveren Ideen im Kopf, niedrigen Kosten im Rücken und grenzenlosem Ehrgeiz im Bauch.

Das Erstarken der indischen Industrie und ihre anhebende Internationalisierung wurde im Westen lange nicht beachtet. Die ersten Zukäufe im Ausland galten als kuriose Einzelfälle. Inzwischen werden sie von vielen als Bedrohung gesehen. Denn Inder in Nadelstreifen fallen in Bereichen in Europa ein, in denen sie nicht erwartet werden – und mit überraschenden Methoden. Als der Stahlmagnat Lakshmi Mittal nach Arcelor griff, rieben sich alle verwundert die Augen.

Der Mann war 1950 in einem armen Dorf in Rajasthan geboren worden, in dem es nicht einmal Strom gab. In Windeseile hatte er mit der Übernahme unbekannter Hüttenwerke in fernen Ländern den größten Stahlkonzern der Welt gezimmert. Nun streckte sich der Emporkömmling aus der Dritten Welt nach einer Ikone der westeuropäischen Industrie und machte ein feindliches Übernahmeangebot für den Rivalen Arcelor in Höhe von 33 Milliarden Dollar. Die größte Übernahme in der Geschichte der Stahlindustrie markiert einen neuen Höhepunkt beim Vormarsch erfolgshungriger, kapitalstarker und schnell wachsender Firmen aus Schwellenländern in den Westen. Sie ist ein Vorbote für weitere Angriffe, auch in anderen Branchen.

Arcelor hatte als Vorbild dafür gedient, wie durch paneuropäische Zusammenarbeit die Wiederbelebung einer lange kränkelnden, alten Kernindustrie des Kontinents gelingen kann. Doch schließlich knickte der Konzern unter der Schlagkraft eines neuen Rivalen ein, dessen Machtgewinn stellvertretend für den Aufstieg asiatischer Unternehmer steht. Nachahmer werden daraus Mut schöpfen. Sie stehen in den Startlöchern.

Europäer verunsichert, dass Inder plötzlich so offen ihre Muskeln spielen lassen. Der sprunghafte Anstieg indischer Auslandsinvestitionen unterstreicht die wachsende Stärke dortiger Unternehmen und deren Ambitionen. Er zeigt auch, wie erfolgreich Inder nicht nur mit niedrigen Kosten, sondern mit neuen Geschäftsmodellen weltweit konkurrieren. Auch wenn Mittal Steel seinen Sitz in Rotterdam hat und streng genommen ein europäischer Konzern ist, sind seine Wurzeln indisch, und das macht ihn stark. Denn sein Geschäftsmodell hat Lakshmi Mittal aus der Heimat mitgebracht: Seit dem Kauf seiner ersten Auslandsfirma in Indonesien konzentriert sich der Unternehmer darauf, mit Hilfe indischer Manager und Techniker kleine, marode Stahlkocher in Schwellenländern flottzubekommen und diese dann extrem kostengünstig zu führen.

Als das Modell in Kasachstan, Trinidad, Polen und Mexiko funktionierte, wandte er es mit dem Kauf von International Steel in den USA erfolgreich auf westliche Märkte an. Wettbewerber lachten lange über Mittals unkonventionelle Geschäftsmethoden und nahmen ihn auch dann noch nicht richtig ernst, als er damit zum reichsten Inder und zum drittreichsten Mann der Welt geworden war. Erst der Angriff auf Arcelor hat das geändert.

In einem Artikel für das „McKinsey Quarterly“ sagen John Seely Brown und John Hagel eine Welle solcher „disruptiven Managementpraktiken aus Asien“ voraus und warnen: „Mit Hilfe von Prozess- und Produktinnovationen setzen dort Unternehmer neue Kosten- und Performance- Niveaus für weltweit gehandelte Güter und Dienstleistungen.“ Ihnen winkten daher große Marktanteile in Europa und den USA. Das gilt für Mittal Steel genauso wie für indische Pharmafirmen, Autozulieferer und IT-Konzerne.

„Die meisten Firmen in entwickelten Ländern müssen sich dringend neu positionieren, um dieser Herausforderung standzuhalten“, folgern Brown und Hagel. Die Zeit dämmert ihrem Ende entgegen, da Konzerne aus Europa und Amerika ein Monopol hatten auf neue Technologien, innovative Produkte und revolutionäre Geschäftsmodelle sowie die Macht und die Größe, die damit einhergeht.

Die erste Aktiengesellschaft, die sich globale Bezugs- und Warenmärkte eroberte, war bezeichnenderweise die „East India Company“. Sie betrieb die Kolonialisierung des Subkontinents bis 1857 auf eigene Rechnung. Das Unternehmen versorgte China mit Opium aus Indien, Indien mit Seide aus China, und seine Heimat mit Jute, Tee und Baumwolle. Nun dreht sich der Spieß um: Die Globalisierung gebiert in Indien wagemutige Unternehmer, die den Westen herausfordern.

Sie nutzen die Kostenvorteile und den schnell wachsenden Markt ihres Landes zum Erwerb von Europas industriellen Kronjuwelen. Westliche Politiker und Konzernlenker haben die Dritte Welt lange ermahnt, sie müsse ihre Märkte öffnen und sich ausländischer Konkurrenz stellen. In dem Moment, in dem dies Länder wie Indien mit Erfolg tun, wird jedoch aus manch früherem Prediger der Globalisierung ein Apostat.

Was Mittals Griff nach Arcelor für viele Europäer zusätzlich unheimlich macht, ist der Hintergrund des schnellen Aufstiegs seines Vaterlands. Zuvor brauchten sie sich nur vor dem sprichwörtlich gewordenen „polnischen Klempner“ sorgen und vor Konkurrenz aus China. Nun erhebt sich ein weiteres riesiges Land und zwingt ihnen Wandel auf. Instinktiv fühlen sie, dass bald viele Mittals vor ihren Toren aufzie- hen werden – Ausnahmeunternehmer mit niedrigen Kosten im Rücken, hellen Ideen im Kopf und mit einer brachialen Energie im Bauch, wie sie in Europa seltener werden. Diese neuen Tycoons essen keine Croissants zum Frühstück, sondern Kichererbsen mit Fladenbrot. Sie sind nicht immer kultiviert und geben sich oft einem Hang zu Prunk hin, der Europäer verstört. Aber sie sind kalte Rechner und haben einen unternehmerischen Killerinstinkt. Genauso wie die von manchen als „Heuschrecken“ verteufelten Private-Equity-Fonds aus Amerika rütteln sie Europa aus seiner behaglichen alten Wirtschaftsordnung.

Mittal provozierte Europas kulturelles Unwohlsein mit einer neuen Phase der Globalisierung bereits, als er im Jahr vor dem Gebot für Arcelor seine Tochter verheiratete. Er tat dies, wie es sich für einen schwerreichen Inder gehört: mit Protz. Als Ort wählte er eine symbolische Stätte des alten Europas, den Gipfel seiner absolutistischen Machtentfaltung. Der Parvenü aus dem staubigen Rajasthan mietete Versailles, das Schloss des „Sonnenkönigs“ Ludwig XIV. Für seine Kritiker unterstrich er damit, dass neureichen Asiaten nichts heilig ist, selbst Europas kulturelle Kostbarkeiten. Aber nur Mutlose bestärkt das im Glauben, dass durch härteren globalen Wettbewerb der Untergang des Abendlandes dräut.

Immer mehr Firmen werden bald in asiatische Hände fallen, nicht nur in indische. Ihre neuen Eigner werden diese Unternehmen nicht unbedingt so führen, wie deren Angestellte das gewohnt waren. Sie kennen das Mitbestimmungsprinzip nicht, pflegen einen anderen Umgang mit Gewerkschaften, erwarten mehr Leistung und sie sind schnellere Entscheidungsprozesse gewohnt. Ihre Firmen werden von Familien kontrolliert, sind inhabergetrieben, und sie agieren oft wie Mittelständler, auch wenn es sich um milliardenschwere Konzerne handelt. Das ist manchen Europäern unheimlich.

In der Zusammenführung der guten Seiten indischer und europäischer Unternehmenskulturen und Managementpraktiken liegt jedoch eine Chance: Eine Verbindung von asiatischem Leistungsethos, Schlagkraft und Schnelligkeit mit europäischen Transparenz- und Qualitätsansprüchen und moderner Technik kann Firmen revitalisieren. Kulturelle Gräben erschweren Übernahmen und Fusionen zwischen asiatischen und westlichen Unternehmen. Aber Inder haben bessere Chancen als andere Asiaten, diese Hürden erfolgreich zu überwinden. Ihre Mentalität ist der des Westens verwandter als die von Chinesen oder Koreanern, sie haben oft dort studiert oder gearbeitet und verstehen seine Kultur.

Dieser Text stammt aus „Wirtschaftsmacht Indien – Chance und Herausforderung für uns“ von Oliver Müller, Handelsblatt-Korrespondent in Neu Delhi. Hanser Verlag, München, 302 Seiten, 19,90 Euro.

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Quelle: Handelsblatt
Oliver Müller
Handelsblatt / Korrespondent
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