Glaubwürdig-langfristige Unternehmenssteuerung steigert Ertragspotential
Nachhaltiges Wirtschaften braucht gute Corporate Governance

Enron und Worldcom, deutsche Unfälle wie Comroad und EM.TV und die Börsenkrise der vergangenen drei Jahre haben Wirtschaft und Gesellschaft wach gerüttelt. Blindes Vertrauen in börsennotierte Konzerne ist der Forderung nach guter „Corporate Governance“ (CG) gewichen. Nicht nur Aktionäre, auch Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Kunden und der Staat verlangen eine offene und zuverlässige Betriebsführung. „Dabei geht es nicht nur um saubere Finanzberichte, sondern auch um nachhaltiges Wirtschaften und unternehmerische Verantwortung“, betont Christian Strenger, Mitglied der Regierungskommission Corporate Governance und Aufsichtsrat der DWS Investment.

FRANKFURT. Das bestätigt eine KPMG-Studie, nach der mehr als die Hälfte der befragten Vermögensverwalter auch nicht-finanzbezogene Berichte und Analysen wie das Sustainability-Reporting für die Beurteilung der Qualität der Unternehmensführung heranziehen. „Gute Corporate Governance, Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung sind integrale Bestandteile, die sich gegenseitig ergänzen“, erläutert Strenger. Gemeinsame Ziele sind Transparenz, Zuverlässigkeit, Verantwortung und Fairness. Starke Governance-Strukturen und die Qualität ihrer praktischen Umsetzung sowie die Beziehungen zu Aktionären und anderen „stakeholdern“ seien eine notwendige Voraussetzung für nachhaltiges Wirtschaften.

Die Corporate Governance ist inzwischen durch Gesetze und freiwillige Selbstverpflichtungen am deutlichsten geregelt, wenn auch je nach Land unterschiedlich. Nachhaltigkeit scheint mittlerweile ebenfalls recht klar definiert zu sein, selbst wenn Investmentfonds und Ratingagenturen unterschiedlichen Maßstäbe anlegen. Einige Kriterienkataloge, wie der von SAM Research/Dow Jones Sustainability Index, sind umfassend und international anerkannt. Am diffusesten sind die sozialen Aspekte unternehmerischer Verantwortung. Trotzdem ist vielen Konzernchefs, klar dass deren Missachtung bis zur Bestandsgefährdung führen kann und sie zu berücksichtigen sind.

„Entscheidend für den Erfolg von privaten Initiativen und gesetzlichen Regeln ist jedoch die gelebte Qualität der Corporate Governance“, sagt Strenger. Nur glaubwürdiges, an der langfristigen Unternehmenssicherung orientiertes Handeln kann Vertrauen der Aktionäre und sonstiger Interessengruppen wieder herstellen.

Erstes Gebot ist Transparenz, die mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig aufdeckt oder verhindert. Es sind klare, nachprüfbare Ziele und stetige Informationen auf dem Weg dorthin zu geben. Auch für die Nachhaltigkeit habe dies eine herausragende Stellung, sagt Strenger. Richtlinien sind vorhanden: Die Berichtsstandards der Global Reporting Initiative und die deutsche Norm zu Umweltkommunikation ISO 14063 beinhalten ähnliche Anforderungen. Auch die interne Kommunikation sollte transparent sein. Permanente Informationsdefizite beeinträchtigen den Aufsichtsrat sowie Motivation und Leistungsbereitschaft von Führungskräften und Belegschaft.

Für besonders wichtig hält Strenger möglichst unabhängige und qualifizierte Aufsichtsräte. „Dabei kommt es auf Persönlichkeiten mit Statur an, die auch ein begründetes Nein durchhalten. Bei Ausrichtung auf nachhaltiges Wirtschaften wird der Aufsichtsrat auf die Erstellung einer Umweltbilanz oder die aktive Wahrnehmung der Rolle als "good Corporate Citizen" achten.“ Angesichts der zunehmenden Komplexität nachhaltigen Wirtschaftens sei zudem ein fachlich qualifizierter Ausschuss zu empfehlen, insbesondere bei Unternehmen mit klar zurechenbaren negativen Auswirkungen ihrer Produkte oder Produktionsverfahren auf Ökosysteme. Er könne Formulierung und Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien sicherstellen.

In der deutschen Praxis konzentrieren sich Aufsichtsräte jedoch meist auf ökonomische Nachhaltigkeit und berücksichtigen kaum die sich positiv verstärkenden Wechselwirkungen von ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit. So hat noch kein Unternehmen des Dax, Mdax, Smax und des Nemax einen Sustainability-Ausschuss, wie das Deutsche Aktieninstitut (DAI) Anfang 2003 in einer Studie ermittelte.

Ein ausgewogenes Kräfteverhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat diene ebenfalls der Verfolgung lang-fristiger Ziele, sagt Strenger: „Das betrifft beispielsweise die Umstellung auf umweltschonende Produk-tionsverfahren, deren Rendite nicht kurzfristig realisierbar ist, auf Dauer jedoch über die Investitionsrechnung hinaus positive Wirkung zeigen dürfte.“ Auch die Vergütungen für Vorstand und Aufsichtsrat sollten leistungsorientiert sein und einen längeren Horizont haben. Nur wenn Langfristigkeit als Erfolg gelte und dessen Messung anspruchsvollen Vergleichen stand halte, habe das Management ausreichendes Eigeninteresse, nachhaltig zu wirtschaften.

Überdies verlangt ein dauerhaft gutes Risikomanagement weit mehr als das gesetzlich geforderte Erkennen bestandsgefährdender Risiken. Ein systematisches Management aller potentiellen Risiken, auch von Reputationsrisiken, festigt eine wertorientierte Unternehmenssteuerung, die auch hoch gesteckte Nach-haltigkeitskriterien erfüllt.

Entscheidend für den Erfolg nachhaltigen Wirtschaftens ist die gezielte Einbindung aller Stakeholder. Der Austausch mit Managern, Mitarbeitern, Aktionären, Analysten, Kunden, Lieferanten, Interessengruppen, Regierung und Medien schafft nicht nur Vertrauen. Gemeinsames Nachdenken im konstruktiv-kritischen Dialog deckt auch Verbesserungsmöglichkeiten auf. Glaubwürdig ist, wer sie nutzt. Manche Firmen kooperieren eng mit Interessengruppen. Das Know-how aller Partner sollte genutzt werden, um gemeinsam die komplexem Herausforderungen anzugehen, heißt es dazu bei econsense, dem „Forum Nachhaltige Entwicklung“ deutscher Konzerne.

Auch weil dauerhaft erfolgreiche professioneller Anleger zumeist auf lange Sicht investieren, ist gute Cor-porate Governance bedeutsam. „Sie enthält ein beträchtliches Potential zur langfristigen Ertragssteigerung und dient den Beziehungen zu allen Stakeholdern“, fasst Strenger zu-sammen. „Eine transparente, ver-antwortungsvolle Unternehmensführung erweist sich zudem stets mehr als wichtiger Faktor für erfolgreiche Eigenkapitalbeschaffung“, bekräftigt Christine Helbig vom DAI.

Um professionelle Investoren und Privatanleger an sich zu binden, empfiehlt es sich, unternehmenseigene, maßgeschneiderte Corporate Governance-Grundsätze und dabei auch das Engagement für nachhaltiges Wirtschaften zu formulieren. Mit einer so genannten Scorecard (z.B.: www.dvfa.de) wird Analysten und Investoren eine praxisnahe und standardisierte Prüfung der jeweiligen Verhältnisse möglich, und Unternehmen können sich an den besten Praktiken in der Branche orientieren.

---- Gute Corporate Governance---

klare, nachprüfbare Ziele - Transparenz - größtmögliche Unabhängigkeit der Aufsichtsräte – ausgewogenes Kräfteverhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat – Ausschüsse zur qualifizierten Behandlung nachhaltigen Wirtschaftens – langfristig-leistungsorientierte Vergütungssysteme – Vermeidung von Interessenskonflikten – umfassendes Risikomanagement - funktionierende Prüfung und Kontrolle – Einbindung aller Stakeholder -----

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