Die internen Strukturen der europäischen Notenbank sollen so transparent werden wie die Geldpolitik
Die EZB organisiert sich neu

Die Europäische Zentralbank (EZB) krempelt ihre interne Organisation um, nachdem unerwartet Unzufriedenheit der Mitarbeiter laut geworden war. Sie will ein Top-modernes Modell der Unternehmensführung umsetzen.

FRANKFURT/M. Angefangen von den Werten, zu denen sich die Mitarbeiter in einem „mission statement“ bekannt haben, bis hin zur Messung der Aufgabenerfüllung soll ein konsistentes System entstehen. Mehr noch: „Die internen Strukturen sollten so eingerichtet werden, dass sie genau so transparent sind, wie es unserem Anspruch an die Entscheidungsfindung in der Geldpolitik entspricht“, sagte EZB-Verwaltungschef Gerald Grisse dem Handelsblatt.

Das Besondere an diesem für eine Behörde ehrgeizigen Konzept: Es wird im Dialog mit fast 1200 Mitarbeitern praktisch von unten nach oben entwickelt – in der Bundesbank wäre das schwer vorstellbar gewesen. Heute stellen vier Arbeitsgruppen der Belegschaft die Verbesserungsvorschläge vor, die sie in den vergangenen Monaten ausgearbeitet haben. Die Mitarbeiter können noch einmal Stellung nehmen. In der zweiten Oktoberhälfte entscheidet das Direktorium, welche der Vorschläge realisiert werden sollen.

Personalentscheidungen und zusätzliche Budgetmittel müssten vom EZB-Rat bewilligt werden. „Inwieweit das nötig sein wird, ist noch nicht abzusehen“, sagte Olaf Sleijpen, Berater des Präsidenten und Koordinator der Arbeitsgruppen. Er ist zuversichtlich: „Bis Ende 2004 sollten fast alle Vorschläge umgesetzt sein.“

Für Sleijpen ist es „schwer vorstellbar“, dass der Wechsel im Amt des Präsidenten von Duisenberg zu Jean-Claude Trichet zum 1. November das Projekt gefährden könnte: „Es wird von allen sechs Mitgliedern des Direktoriums getragen.“ Zudem werde Trichet über die wichtigsten Schritte auf dem Laufenden gehalten.

Der Anstoß für die inzwischen groß angelegte interne Umstrukturierung kam vom Direktorium. Der „Brief des Präsidenten“, der jährlich die Prioritäten für die Organisation festlegt, gab für 2002 vor, eine interne Kommunikation zu institutionalisieren. Das setzte die Analyse des Informationsflusses voraus. Zum anderen sollten 2003 die internen Arbeitsabläufe überprüft werden: Die EZB war schnell gewachsen; die Befürchtung bestand, dass sich zu viel Bürokratie eingeschlichen haben könnte.

Das Direktorium beschloss, die Mitarbeiter zu befragen. Den Auftrag für den ersten Komplex erhielten skandinavische Beratungsunternehmen, den zweiten Teil erledigte McKinsey. Zeitlich fielen beide Erhebungen im Frühjahr diesen Jahres mit einer dritten zusammen: die nach den Werten, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren wollten. Die drei Aktionen wurden unter den Slogan „ECB in Motion“, also „EZB in Bewegung“ gestellt.

Auf Trab kam das Haus aber erst am 4. Juni. Duisenberg ließ der versammelten Mannschaft die Umfrageergebnisse verkünden. Ernüchternde Einsichten: Die EZB hat hoch motivierte Mitarbeiter, die sich mit der Institution identifizieren und auch keineswegs unterbezahlt fühlen, aber sie werden nicht ausreichend geführt. Das Management schafft es nicht, die Energien zu kanalisieren. Vielen Mitarbeitern fehlt zudem für ihre Karriere die Perspektive. Viele wissen nicht, welche Rolle sie in dem Gesamtgefüge spielen. Das Direktorium ist zu wenig greifbar. Die Kommunikation ist umständlich. Die Mitarbeiter werden mit Informationen überschwemmt, erhalten aber nicht diejenigen, die sie brauchen. Die Antwort des Direktoriums: die Einrichtung von vier Arbeitsgruppen, aus allen Hierarchieebenen und Arbeitsbereichen zusammengesetzt. Ihre Aufgabe: die multikulturellen Vorstellungen einer überwiegend jungen Belegschaft mit den Zielen einer effizienten Organisation und deren Werten unter einen Hut zu bringen – der Auftakt zu einem internen Selbstfindungsprozess.

„Das war ein Knalleffekt“,berichtete ein Mitarbeiter. „Aber das hat eine unglaubliche Energie losgetreten.“ Sogar die arg kritisierten Manager seien hoch motiviert, herauszufinden, was schief gelaufen sei und wie es geändert werden könnte. Fest steht: Die EZB hat Experten ins Management befördert, die zwar über hohes Fachwissen, nicht aber in jedem Fall über Führungsqualitäten verfügen. „Wir wollen jetzt ein Anforderungsprofil für Manager entwickeln, dass dann auch bei der Rekrutierung und Bewertung zugrunde gelegt wird“, sagte Sleijpen.

Laut Grisse sollen Experten gehalten werden, indem man ihnen die Möglichkeit bietet, zu einer höher bezahlten Berater-Funktion aufzusteigen. Insgesamt sollen die Gehälter stärker als bisher von der Leistung bestimmt sein. Bei der internen Kommunikation wird etwa über den verstärkten Einsatz des Intranet nachgedacht. Beim „mission statement“ soll jede Abteilung für sich herausfinden, was es für sie bedeutet.

„Wir fahren volles Risiko. Die Erwartungen der Mitarbeiter sind fast schon zu hoch. Wir dürfen sie jetzt nicht enttäuschen“, sagte ein Manager. Sleijpen ist aber ziemlich optimistisch, dass „ECB in Motion“ ein Erfolg wird. Vieles hänge davon ab, wie die Implementierung der Vorschläge organisiert werde. Sie müsse überprüft werden, und es müssten Anreize gesetzt werden. „Wichtig ist, dass das Direktorium hinter dem Prozess steht. Bis jetzt stehen die Signale deutlich auf Grün.“

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