Das Peter-Prinzip
Beförderter Absturz der Aufsteiger

Ehrgeizige Mitarbeiter werden so lange befördert, bis sie scheitern, behauptete einst der kanadische Erziehungswissenschaftler Laurence Peter. Nach dem Peter-Prinzip kommt jeder Arbeitnehmer mit seinen Fähigkeiten irgendwann am Ende der Karriereleiter an - der eine früher, der andere später.
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DÜSSELDORF. An diesem Ministerpräsidenten ging kein Weg vorbei bei der Suche nach einem neuen SPD-Chef. Zu Hause unangefochten, die letzte Landtagswahl deutlich gewonnen - wer sonst sollte Bundesvorsitzender werden? Doch angekommen in der Parteizentrale, verließ ihn schnell das Glück, er wirkte überfordert, die Basis murrte - bald musste Kurt Beck wieder gehen. Die Beschreibung passte auch auf Rudolf Scharping und Matthias Platzeck. Die Lehre daraus: Ein guter Ministerpräsident muss kein guter Parteichef sein.

Der Fall ist ein typisches Beispiel für das sogenannte Peter-Prinzip, das der kanadische Erziehungswissenschaftler Laurence Peter vor 40 Jahren erforschte: Befördert würden immer diejenigen, die in ihrem aktuellen Job Erfolg hätten - das sei in allen Firmen, Behörden oder Parteien so. Ein Arbeitnehmer oder Parteifunktionär werde dann so lange auf die nächsthöhere Hierarchiestufe befördert, bis er in einer Position sei, in der er versage, schrieb Peter in seinem Buch "Das Peter-Prinzip - Warum immer alles danebengeht". Und schloss daraus: Jede Karriere ende damit zwangsläufig in der Unfähigkeit - beim einen früher, beim anderen später.

"Peters Buch hat Generationen von Arbeitnehmern, die unter ihren Vorgesetzten leiden, Trost gespendet", sagt Alexander Koch, Wirtschaftsforscher an der Universität Arhus. Tatsächlich erfreut es sich auch nach vier Jahrzehnten noch großer Beliebtheit: Erst kürzlich kam in Deutschland eine Neuauflage auf den Markt.

Eine richtige Theorie sei das Peter-Prinzip dabei eigentlich nicht, sagt Koch, eher eine soziologische Beobachtung. Jahrelang hatte Peter minutiös Beispiele von überforderten Aufsteigern gesammelt: So etwa die Geschichte von einem früher erfolgreichen Chemielehrer, der später als Abteilungsleiter an der Aufgabe scheiterte, genug Bunsenbrenner anzuschaffen. Oder die vom hochdekorierten General, der nach seiner Beförderung zum Feldmarschall daran verzweifelte, höflich und diplomatisch mit Vertretern anderer Armeen umgehen zu müssen.

Viele Arbeitnehmer glauben an das Peter-Prinzip. Studien zeigen, dass kaum die Hälfte aller Arbeitnehmer in Deutschland den direkten Vorgesetzten für kompetent hält. Doch bei solchen Umfragen können Neid und persönliche Abneigungen das Ergebnis verzerren. Neutralere Daten, die Aufschluss über die Fähigkeiten der Chefs geben, sind schwer zu bekommen. "Kaum ein großes Unternehmen gibt Personaldaten zu Forschungszwecken heraus", sagt Matthias Kräkel, Professor für Personalökonomie an der Universität Bonn.

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