Höchstleistungen
Demotivieren leichtgemacht

Um Beschäftigte zu Höchstleistungen anzuspornen, griffen viele Unternehmen in der Vergangenheit zu Anreizsystemen mit variabler Vergütung. Heute ist vielerorts Ernüchterung eingekehrt: Waum die Leistungsanreize in Unternehmen oft mehr Schaden als Nutzen anrichten - und was daraus für die Personalpolitik folgt.

FRANKFURT. Seit 1947 repariert die Safelite Autoglass Corporation in den Vereinigten Staaten defekte Windschutzscheiben - meist innerhalb von 24 Stunden. Bis Mitte der neunziger Jahre ging es dennoch recht gemütlich zu in dem Unternehmen. Dann kam eine neue Führungsmannschaft und stellte das Vergütungssystem um. Die Arbeiter bekamen keinen Stundenlohn mehr, sondern wurden pro installierte Windschutzscheibe bezahlt.

Das Ergebnis: In der Zeit, die ein Arbeiter zuvor für den Austausch von zwei Windschutzscheiben brauchte, schaffte er danach drei. Der amerikanische Personalökonom Edward Lazear, der die Aktion wissenschaftlich begleitete, stellte fest: Etwa die Hälfte des Produktivitätsgewinns ging darauf zurück, dass sich die Arbeiter mehr beeilten. Die andere Hälfte resultierte daraus, dass sich langsame Arbeiter nach und nach andere Jobs suchten. Schnelle Arbeiter fanden das Angebot der Firma besonders attraktiv und waren leichter anzuwerben als vorher.

Für Lazear ist das ein Musterbeispiel dafür, wie das noch relativ junge Forschungsfeld Personalökonomie zu ihren Erkenntnissen kommt und die Personalführungspraxis befruchtet. "Ein Grundstein der Theorie der Personalökonomie ist, dass Arbeiter auf Anreize reagieren", stellt Lazear fest.

Mit solch leuchtenden Beispielen und der theoretischen Unterfütterung durch Ökonomen im Gepäck zogen Unternehmensberater übers Land und überzeugten ihre Kunden von den Vorzügen von Anreizsystemen mit variabler Vergütung, die die Beschäftigten zu Höchstleistungen anspornen sollen. Dass die Arbeitsabläufe bei Safelite anders sind als bei den meisten anderen Unternehmen, wurde dabei oft ignoriert.

Heute ist bei vielen Unternehmenslenkern und Personalverantwortlichen Ernüchterung eingekehrt. "Wir haben Systeme gesehen, die systematisch zumindest Zufriedenheit und vermutlich auch Motivation in der Belegschaft im großen Stil zerstören", erzählt der Kölner Ökonom Axel Ockenfels, der über die Optimierung von Anreizsystemen forscht. "Viele gut gemeinte Anreizsysteme, für Arbeiter wie für Manager, schaden mehr, als sie nutzen", stellt er fest. Eine Umfrage der Personalberatung Hewitt Associates bei 350 Unternehmen ergab, dass über vier Fünftel der Personalverantwortlichen der Meinung waren, ihre leistungsabhängigen Vergütungsmodelle seien mäßig bis gar nicht erfolgreich in Bezug auf die angestrebten Ziele.

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