Interview mit Gerd Gigerenzer
„Wir sollten dem Bauch vertrauen“

Sind andere dem Beispiel gefolgt?

Ein großer europäischer Versicherungskonzern ist gerade dabei, zwei Fonds nach heuristischen Prinzipien aufzulegen.

Hatten Sie selbst auch den Mut, nach dieser Methode zu investieren?

In einer großangelegten experimentellen Studie habe ich 50 000 Euro in ein Portfolio investiert, das auf der Namenswiedererkennung von 180 Passanten am Marienplatz in München basierte. Es war das lukrativste Experiment meines Lebens.

Nun leben wir in einer ganz anderen Zeit. Haben Sie denn die große Krise kommen sehen?

In dieser Dimension sicherlich nicht. Wahrscheinlich hätte man viel früher gegensteuern müssen, denn am Anfang stand schon im Jahr 1995 Bill Clintons gut gemeinter Community Reinvestment Act, der jedem Amerikaner den Traum eines Eigenheims ermöglichen sollte. Und so hat man jedes Jahr ein bis zwei Millionen neue Häuser gebaut und finanziert. Damit fing das ganze Unheil an.

Wofür steht die Krise heute?

Für das Versagen privatwirtschaftlicher und staatlicher Kontrollorgane in einer globalen Welt mit kurzfristigen Anreizen – und auch für die Illusion der Gewissheit in einer Welt der Unsicherheit. Diese Illusion hat eine Prognoseindustrie entstehen lassen, für deren meist unzutreffende Vorhersagen pro Jahr 200 Mrd. Dollar ausgegeben wurden. Dieses Geld könnte man in der Zukunft für nützlichere Dinge verwenden.

Und Ihre Prognose?

Ich halte mich da an Benjamin Franklin: Nichts ist sicher außer der Tod und die Steuern. Wir werden auch diese Krise wie alle anderen überstehen.

Ist der Clou Ihrer These, dass wir zu sichereren Ergebnissen gelangen, wenn wir die Unsicherheit unserer Umwelt anerkennen?

So könnte man es sagen; es geht darum, den Grad der Unsicherheit in unseren Vorhersagen besser zu verstehen.

Einem Manager, der jetzt im Feuer steht, wird das aber nicht weiterhelfen.

Gewiss, aber unsere Forschung zeigt, dass die Intuition von Experten dabei helfen kann, die Gefahr von Fehlentscheidungen zu verringern. Dazu brauchen wir aber auch ein Firmenklima, in dem sich eine Fehlerkultur entwickeln kann. Man muss also auch einmal falsche Entscheidungen treffen können, ohne dass es einen gleich das Amt kostet.

Das ist ziemlich viel verlangt in einer Umgebung, in der man sich immer am Besten messen lassen muss.

Mir geht es darum, Kopf und Bauch auf eine Stufe zu stellen, also zu zeigen, dass Entscheidungen, die auf Intuition beruhen anstatt auf komplexer Analyse, nicht immer zweitklassig, sondern oft auch besser sein können. Wie kann man beispielsweise die inaktiven Kunden in einer großen Kundenkartei erkennen? In einer Studie verwendeten erfahrene Manager eine einfache, intuitive Heuristik: „Wenn ein Kunde neun Monate nichts gekauft hat, dann inaktiv, sonst aktiv.“ Diese Faustregel sagte die inaktiven Kunden besser voraus als eine komplexe statistische Optimierungsmethode. Es ist wichtig, empirisch zu untersuchen, wann Intuition besser ist als Analyse und umgekehrt.

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