Wirtschaft im Wandel
Warum Marktführer träge werden

Regelmäßig kommen Firmen und ganze Branchen mit radikalem Wandel nicht klar. Unfähige Manager sind nicht der einzige Grund. Betriebswirte bieten jetzt eine genauere Erklärung dafür, woran die Unternehmen scheitern.
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LAUSANNE. Mindestens ein halbes Dutzend wissenschaftliche Arbeiten hat Albrecht Enders über dieses Problem geschrieben. Und dennoch ist ihm genau der gleiche Fehler passiert. Davon ist er selbst überzeugt. Er, der BWL-Professor an der renommierten Schweizer Business-School IMD in Lausanne, ist in die gleiche Falle gelaufen wie all die Manager in der Musikindustrie, im Buchhandel, im Zeitungsgeschäft, um die es in seinen Studien geht und die allesamt Probleme haben – damit, dass sich ihre Branche gewandelt, dass sich die Spielregeln durch das Internet radikal geändert haben.

Enders ist überzeugt: Auch in seinem eigenen Bereich, in der Wissenschaft, hat das Internet vieles umgekrempelt. Es gebe jetzt OnlineTeaching und einen Boom bei Blogs, kaum jemand lese noch Fachliteratur auf Papier. Er aber hat im vergangenen Jahr ein dickes Buch geschrieben, 664 Seiten stark, erschienen bei einem angesehenen Wissenschaftsverlag. Es geht um Unternehmensstrategien im E-Business-Zeitalter. Bei Fachkollegenhat ihm der Wälzer gehörig Anerkennung verschafft. Trotzdem hat Enders beschlossen: „Das war das letzte Buch, das ich geschrieben habe. In Zukunft werde ich sehen, dass ich ein Blog mache oder etwas Ähnliches.“

Ganz schön rigoros. Doch genau diese Rigorosität, das hat der Betriebswirt in vielen Fallstudien festgestellt, fehlt fast allen Entscheidern, deren Geschäfte von radikalen Umwälzungen bedroht sind. „Viele Unternehmen lassen sich treiben und kommen dann schnell in eine Situation, in der sie nichts mehr machen können“, sagt Enders.

Einfach nur abzuwarten oder halbherzig zu handeln sei ein „Rezept, das zum Scheitern führt“. Wer mit massiven Veränderungen klarkommen müsse, solle sich schnell überlegen, wie er damit umgehe, und diese Strategie entschlossen umsetzen. Bei all dem solle man sich nicht an seinen etablierten Wettbewerbern orientieren. Das mag recht simpel klingen, es wird allerdings sehr häufig missachtet.

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  • in der aktuellen brandeins (Heft02/2010 Seite130 - "Die Weisheit der Roulettekugel") findet sich ein schöner Artikel mit ähnlichem Hintergrund, es geht zwar mehr in die Richtung warum etablierte große Unternehmen so innovationfeindlich neuen Produkten gegenüber stehen, letzten endes hängen an diesen aber häufig auch neue Geschäftsmodelle, deshalb sind da Analogien zu finden. Quintessenz des beitrages ist, es liegt am Risiko, das die Entscheider tragen müssen, da der Erfolg nicht voraussehbar und planbar ist, wir das Risiko gescheut und das Geschäft optimiert statt revolutioniert.

  • Nach meiner Erfahrung in der Praxis resultiert die "Trägheit von Unternehmen" auch aus dem Umstand, dass Führungskräfte bevorzugt intern rekrutiert werden (zwecks Steigerung der Leistungsmotivation nachvollziehbar) bzw. bei externer besetzung die intensive branchenerfahrung des Kandidaten eine dominante Relevanz besitzt. Wenn aber das Management überwiegend die Spielregeln anderer branchen nicht kennt, wie soll dann eine Anpassung an diese anderen Spielregeln oder gar ein grundlegender Wandel erfolgen?

    Es rächt sich während der Krise in Teilen auch die Tendenz in der Personalauswahl, den "glatten" Kandidaten zu präferieren. Schließlich kann nur der scheitern, der vorher etwas gewagt hat. Wer aber systematisch den "Unternehmertyp" unter den Kandidaten aussortiert, kann nicht erwarten, dass dann, wenn es dringend erforderlich ist, unternehmerisch und unter Einbezug von Risiko gehandelt wird.

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