Betriebswirtschaftslehre
Was Unternehmen von Herzchirurgen lernen können

Vorsicht beim Outsourcen von Kernaufgaben - das ist die Botschaft einer Studie von zwei amerikanischen Ökonomen. Sie weisen am Beispiel von Herzchirurgen nach: Oft leisten "Free Lancer" schlechtere Arbeit aus festangestellte Beschäftigte.

Das Kantinenessen kommt von Aramark, die Firmenstrategie von McKinsey – nach diesem Prinzip sind immer mehr moderne Unternehmen organisiert. Firmen spannen externe Dienstleister längst nicht mehr nur für Randaktivitäten ein, sondern lagern zunehmend auch Teile ihres Kerngeschäfts an Dritte aus. Sie versprechen sich davon mehr Flexibilität und niedrigere Kosten.

In den USA folgen auch Krankenhäuser seit Jahren diesem Trend: Immer mehr amerikanische Hospitäler verzichten auf festangestellte Herzchirurgen und arbeiten stattdessen mit freiberuflichen Operateuren zusammen. Dieses Vorgehen birgt allerdings einige Risiken, zeigen zwei amerikanische US- Wirtschaftswissenschaftler in einer Studie, die kürzlich in der renommierten Fachzeitschrift „Management Science“ veröffentlicht wurde

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Die Autoren, Robert Huckman und Gary Pisano von der Harvard Business School, kommen zu dem Schluss: Freiberufliche Herzchirurgen leisten nicht in jedem Krankenhaus gleich gute Arbeit. Ihre Erfolgsquote in einer bestimmten Klinik ist umso höher, je mehr Operationen sie in genau diesem Krankenhaus erledigen. Die Zahl der Operationen in anderen Hospitälern dagegen spielt für ihre Performance so gut wie keine Rolle.

Grundlage der Untersuchung sind detaillierte Daten über Herzoperationen im US-Bundesstaat Pennsylvania in den Jahren 1994 und 1995, die eine Regierungsbehörde für die Kostenkontrolle im Gesundheitswesen erhoben hatte. Für mehr als 38 000 Bypass-Operationen wissen die Ökonomen, welcher Arzt in welchem Krankenhaus den Eingriff vorgenommen hat – und ob der jeweilige Patient die Operation lebend überstanden hat.

Die Performance eines individuellen Operateurs messen die Harvard-Ökonomen daran, wie viele seiner Patienten nach dem Eingriff gestorben sind. Um die Zahlen vergleichbar zu machen, berücksichtigen sie individuelle Charakteristika der Patienten wie Alter und Vorerkrankungen. Dadurch können die Forscher ausschließen, dass die Operationsdaten systematisch verzerrt sind – weil sich zum Beispiel die besten Herz-Chirurgen auf schwere Fälle konzentrieren, solche Patienten aber unabhängig von der Leistung des Arztes ein höheres Sterbe-Risiko haben.

Zunächst bestätigte die Analyse der Daten einen bekannten Zusammenhang: Je mehr Routine ein Arzt bei seinen Operationen hat, desto weniger Fehler passieren ihm. Im Schnitt überlebten in Pennsylvania 1,77 Prozent der Patienten eine Bypass-Operation nicht, zeigt die Studie. Mit zunehmender Erfahrung des Arztes sinkt das Risiko: Wenn ein Arzt in einem Quartal eine zusätzliche Operation durchführt, sinkt das Sterberisiko um 0,015 Prozentpunkte.

Allerdings: Dieser Effekt geht fast ausschließlich auf die Erfahrung zurück, die Ärzte in ein und demselben Krankenhaus sammeln.

Bei einer zusätzlichen Operation, die der Mediziner in Klinik A durchführt, sinkt die Sterbewahrscheinlichkeit seiner dortigen Patienten um 0,018 Prozentpunkte. Wenn der Arzt im gleichen Zeitraum eine Operation in Klinik B leitet, sinkt die Sterbequote seiner Patienten in Krankenhaus A nur um 0,001 Prozentpunkte. „Die Leistung von Herzchirurgen ist zumindest teilweise firmenspezifisch“, schreiben die Autoren. „Ihre Performance lässt sich nicht ohne Qualitätseinbußen von einem Krankenhaus auf ein anderes ertragen.“

Hauptgrund dafür ist nach Ansicht der Forscher: Für eine erfolgreiche Bypass-Operation kommt es nicht allein auf die individuelle Leistung des einzelnen Chirurgen an. Neben seinem individuellen Können ist außerdem wichtig, wie gut der Herzspezialist im Operationssaal mit dem restlichen medizinischen Personal zusammenarbeitet.

Ökonomisch ausgedrückt: Das Humankapital des Arztes und das des restlichen Teams sind komplementäre Produktionsfaktoren. Je öfter ein Arzt mit der gleichen Mannschaft zusammenarbeitet, desto weniger Missverständnisse und Fehler schleichen sich ein – das „teamspezifische Humankapital“ steigt. Herz-Spezialisten, die als „Free Lancer“ mit häufig wechselnden Teams von Krankenschwestern und Anästhesisten zusammenarbeiten, können diesen Lern-Effekt nicht voll ausnutzen – bei ihren Operationen geht daher mehr schief, was einige Patienten mit dem Leben bezahlen.

Nach Ansicht von Huckman und Pisano sind die Ergebnisse ihrer Studie längst nicht nur für Herzkranke und ihre Ärzte relevant. Die Untersuchung führe die Grenzen des Outsourcing vor Augen, betonen sie. Denn immer dann, wenn die externen Dienstleister unmittelbar mit fest angestellten Mitarbeitern zusammen arbeiten müssen – zum Beispiel Unternehmensberater – kann das Phänomen auftreten. Dem Nutzen, den Outsourcing bringt, stehen also mitunter nennenswerte Kosten gegenüber.

Auch unabhängig von der Frage des Outsourcing ist das Phänomen der „firmenspezifischen Performance“ relevant. Denn daraus folgt: Auch, wenn man den besten Mann von der Konkurrenz abwirbt, garantiert dies nicht zwingend den Erfolg. „Vor allem, wenn ein hoch spezialisierter Arbeiter mit einem komplexen System interagieren muss, lässt sich dessen Leistung nicht immer leicht von einem Unternehmen auf das nächste übertragen.“

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