Personalwirtschaft
Warum gute Manager ungern eigene Fehler korrigieren

Nur Geduld – so argumentierte in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre stets der damalige BMW-Chef Bernd Pischetsrieder, als sich die Signale häuften, dass die Rover-Übernahme durch BMW ein kolossaler Fehler war. Nachdem der Münchener Autokonzern wegen Rover Milliarden verbrannt hatte, verlor er seinen Job. Seiner Karriere aber schadete das nicht: Pischetsrieder, inzwischen Chef von VW, gilt bis heute als guter Manager. Bleibt eine Frage: Wenn Pischetsrieder tatsächlich eine hochbegabte Führungskraft ist, warum hat er seine Fehlentscheidung in Sachen Rover nicht erkannt und korrigiert?

Der Kölner Personalökonom Dirk Sliwka hat dafür eine erstaunliche Antwort gefunden. Möglicherweise hat Pischetsrieder gerade deshalb nicht selbst gegengesteuert, weil er ein besonders guter Manager ist. Sliwka zeigt in einem aufwändigen theoretischen Modell: Gute Manager haben in bestimmten Fällen starke Anreize, eigene Fehler zu ignorieren, obwohl das dem Unternehmens schadet. Im Extremfall folgt daraus für die Unternehmenseigner: Es kann nötig sein, einen Manager zu feuern – nicht obwohl, sondern weil dieser besonders gut ist.

Hinter diesem auf den ersten Blick paradoxen Ergebnis steht folgende Logik: Wegen ungleich verteilter Informationen kann der Unternehmenseigentümer nur in begrenztem Maße kontrollieren, ob der Manager tatsächlich die Unternehmensziele verfolgt oder seine eigenen Interessen. Denn eine Führungskraft hat nicht nur das Wohl des Unternehmens im Sinn, sondern auch die eigene Reputation. Das Ansehen des Managers hängt nicht allein davon ab, wie gut sich das von ihm geführte Unternehmen entwickelt – sondern auch davon, wie er sich in der Öffentlichkeit vermarktet. Denn die wirkliche Qualität eines Unternehmenslenkers können Außenstehende nur indirekt beurteilen.

Wenn nun ein Manager aufgrund interner Informationen erkennt, dass er wahrscheinlich eine Fehlentscheidung getroffen hat, steht er vor einem Dilemma: Steuert er um, hält er den Schaden für die Firma gering. Andererseits offenbart er, dass er einen Fehler gemacht hat und beschädigt so seine Position auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte.

Ein rational handelnder Mensch wird seinen Fehler nur korrigieren, wenn sein eigener Gewinn durch die mutmaßlich bessere Entwicklung der Firma in der Zukunft größer ist als der sicher auftretende Gesichtsverlust. Sliwka nimmt an, dass die Reputationseinbuße für alle Manager gleich ist – unabhängig von ihren Fähigkeiten. Würde man unterstellen, dass gute Manager mehr Reputation zu verlieren hätten, wären die beschriebenen Effekte noch stärker.

Doch unabhängig vom Gesichtsverlust: Gute Führungskräfte haben durch einen Kurswechsel weniger zu gewinnen als schlechte. Denn auch wenn es Signale gibt, dass die erste Entscheidung vermutlich falsch war – sie kann sich mittelfristig ja doch noch als richtig erweisen. Ein guter Manager kann mit höherer Gewissheit darauf hoffen, dass er doch einst die richtige Wahl getroffen hat. Daher vertraut er stärker in seine ursprüngliche Entscheidung.

Weniger fähige Führungskräfte dagegen haben von vorn herein mit einer größeren Wahrscheinlichkeit den falschen Weg eingeschlagen. Auf Informationen, die zeigen, dass die Sache wohl wirklich schief geht, reagieren sie daher eher.

Folge dieser Asymmetrie: Auch in Fällen, in denen ein Kurswechsel aus Sicht des Unternehmens auf jeden Fall die richtige Entscheidung wäre, verpasst ein besonders fähiger Manager eher den richtigen Zeitpunkt zum Gegensteuern. Seinen Sorgen um die eigene Reputation am Arbeitsmarkt steht weniger Hoffnung gegenüber, die Firma durch eine Korrektur seiner alten Entscheidung auf einen besseren Weg zu bringen. Für das wirkliche Leben folgt daraus: Der Aufsichtsrat oder die Eigentümerfamilie darf sich nicht blind darauf verlassen, dass ein guter Manager stets die Entscheidungen trifft, die für das Unternehmen die besten sind. In einer Krise kann es im Extremfall sogar im Interesse der Eigentümer sein, erwiesenermaßen kompetente Manager zu feuern – damit ein Nachfolger ohne Sorge um die eigene Reputation die Sünden der Vergangenheit beseitigt.

Eine höhere Fluktuation in der Chefetage kann noch aus einem ganz anderen Grund sinnvoll sein, zeigt Sliwka mit dem Co-Autoren Felix Höffler vom Bonner Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern in einem separatem Aufsatz. Wenn der neue Chef von außen kommt, beflügelt er den Wettbewerb unter den Beschäftigten. Diese müssen sich ihr Ansehen beim neuen Boss erst erarbeiten und dürften sich daher besonders anstrengen. Positiv für das Unternehmen ist dies aber nur, wenn sich der neue Chef am Anfang mit Personalentscheidungen zurück hält. Zunächst kann er seine Leute nicht optimal einschätzen. Schnelle Personalrochaden bergen für den neuen Mann daher ein großes Fehlerrisiko.

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