Studie
Auch Nieten in Nadelstreifen müssen für Fehler büßen

Rund die Hälfte aller Unternehmensfusionen scheitert, zeigen Studien von Unternehmensberatern. Was bedeutet das für die Karriere der Top-Manager, die den Zusammenschluss eingefäldelt haben? Eine neue Untersuchung amerikanischer Forscher kommt zu dem Schluss: Diese müssen oft um ihren Job fürchten.

Bernd Pischetsrieder hat es bei BMW den Job gekostet, Stephen Case bei AOL Time Warner und Jean-Marie Messier bei Vivendi – das übermäßige Streben nach Größe und Macht. Als Konzernchefs haben sie alle ihre Unternehmen in spektakuläre Großfusionen geführt, die später scheiterten. Die Führungskräfte kostete das jeweils ihren Arbeitsplatz.

Die drei Top-Manager befinden sich in guter Gesellschaft – das ist das Ergebnis einer aufwendigen empirischen Studie, die Kenneth Lehn (University of Pittsburgh) und Mengxin Zhao (Bentley College) jüngst im „Journal of Finance“ veröffentlichten.

Die Ökonomen untersuchten: Welche Folgen hat das Scheitern von Fusionen für die Karrieren der Unternehmenslenker, die das Projekt jeweils eingefädelt hatten?

Ihr Befund ist spricht eine deutliche Sprache: Wenn ein Chief Executive Officer (CEO) eine Fusion verantwortet, die den Börsenwert seines Unternehmens deutlich schmälert, kostet ihn das leicht den Job. „CEOs bezahlen für Übernahmen, die mit Aktienkurs-Rückgängen verbunden sind, einen Preis in der Form einer höheren Wahrscheinlichkeit, dass sie ausgewechselt werden“, schreiben die Wissenschaftler.

Firmenlenker mit Gier nach Größe gehen also ein relativ hohes Karriere-Risiko ein. Denn rund die Hälfte aller Fusionen endet im Desaster, zeigen Studien von Unternehmensberatern.

Grundlage der Arbeit von Lehn und Zhao sind akribisch recherchierte Daten über 714 Firmenfusionen in den USA zwischen 1990 und 1998. Aus mehreren Quellen sammelten die Wissenschaftler Informationen über die Geschäftsentwicklung vor und nach dem Zusammenschluss, über die Performance des Aktienkurses sowie über die Karriereverläufe des Vorstandschefs. Die gleichen Daten recherchierten die Wissenschaftler für 210 Unternehmen, die zwar eine Fusion angekündigt, dann aber wieder abgeblasen haben. Diese Firmen fungierten in der Studie quasi als Kontrollgruppe.

Schon die Rohdaten sprechen eine recht klare Sprache: In fast jedem zweiten betrachteten Unternehmen (47 Prozent) schied innerhalb von fünf Jahren nach der Übernahme der Vorstandschef gegen seinen Willen vorzeitig aus dem Amt aus. Mehr als die Hälfte davon wurde schlicht gefeuert. Der Rest verlor den Job, weil ihr Unternehmen später entweder selbst Opfer einer Übernahme wurde oder Pleite ging.

Anders sieht es aus bei den Unternehmenslenkern, die noch rechtzeitig die Reißleine zogen. Obwohl man meinen könnte, dass ein solcher spektakulärer Sinneswandel nicht gerade karrierefördernd sein sollte, stellte sich heraus, dass bei diesen Unternehmen die Fluktuation in der Chefetage deutlich geringer war – hier musste in den fünf Jahren danach nicht jeder zweite, sondern nur rund jeder dritte Chef (35 Prozent) unfreiwillig den Hut nehmen. Gerade wenn ein Firmenlenker eine Fusion, auf deren Ankündigung die Finanzmärkte besonders negativ reagiert haben, absagt, scheint der Aufsichtsrat ihm dies hoch anzurechnen. Er ist dann mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit nach fünf Jahren noch im Amt.

Dagegen machen die Aufsichtsräte zumindest im Durchschnitt der Unternehmen die Top-Manager für eine schlechte Performance nach einer durchgezogenen Fusion verantwortlich. Die Wissenschaftler stellten fest: Unternehmen, die ihre Chefs auswechseln, sind vor allem solche, die nach dem Zusammenschluss in spürbare Schwierigkeiten geraten sind. Sowohl die Eigenkapitalrendite als auch die Performance der Aktie entwickelte sich in solchen Firmen unterdurchschnittlich. Wenn die Finanzmärkte das vorhergesehen und negativ auf die Ankündigung reagiert hatten, wackelt der Stuhl des Chefs, der die Fusion trotzdem durchzog, besonders heftig. Diese CEOs werden mit besonders hoher Wahrscheinlichkeit gefeuert.

Wer dagegen Fusionen einfädelt, die mit höheren Börsenwerten und einer steigenden Kapitalrendite korrespondieren, wird deutlich seltener unfreiwillig vor die Tür gesetzt. Die Forscher untersuchten auch, ob die Unternehmen, die später ihre Chefs austauschten, vielleicht schon vor der Fusion in schlechterem Zustand waren. Sie fanden keine belastbaren Anzeichen dafür.

Überraschenderweise scheinen die Details der internen Kontrollmechanismen keine Rolle zu spielen. Für die Untergruppe der Firmen, die nach einer Wert vernichtenden Übernahme aktiv ihren Chef austauschten, betrachteten die Forscher die Corporate-Governance-Strukturen – unter anderem die Größe und Unabhängigkeit des Aufsichtsrates sowie die Eigentümer-Struktur.

Keine dieser Variablen weist einen statistischen Zusammenhang mit der Wahrscheinlichkeit auf, dass ein CEO nach einer gescheiterten Fusion vor die Tür gesetzt wird. Auch ob die Übernahme mit Barmitteln oder mit eigenen Aktien bezahlt wurde, ist für die Wahrscheinlichkeit, ob ein Manager ausgetauscht wird, irrelevant.

Unter dem Strich kommen Lehn und Zhao zu dem Fazit: „Interne und externe Kontrollmechanismen disziplinieren Manager, die mit ihren Entscheidungen Unternehmenswert vernichten.“

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