Studie zur Kommunikation mit Mitarbeitern
Chef, Sie müssen mehr mit Ihren Leuten reden!

Mehr Geld allein motiviert Mitarbeiter nicht zu höherer Leistung, ist das erstaunliche Ergebnis einer neuen Studie von Experimentalökonomen, die im Labor Unternehmen simulierten. Erst, wenn die Führungskräfte auch vernünftig mit dem Fußvolk kommunizieren, legt sich das Personal mehr ins Zeug.
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Stellen Sie sich vor, Sie verdienen ihr Geld bei der Deutschen Telekom und bearbeiten Aufträge für DSL-Anschlüsse. Dass Sie Ihre Arbeit gut machen, ist wichtig für ihren Arbeitgeber, schließlich verliert er Monat für Monat mehr als 150000 Festnetz-Kunden. Sie sollten sich bei ihrer Arbeit also möglichst engagieren. Denn wenn die Telekom in Schwierigkeiten bleibt, kann auch ihr Job in Gefahr geraten.

Allerdings: Sie sind bei weitem nicht der einzige, von dem es abhängt, ob ein Kunde rasch und unfallfrei zu einem schnellen Internetzugang via DSL kommt –auch auf die Kollegen aus der Technik und anderen Abteilungen kommt es an. Wenn auch nur einer von denen die Füße hoch legt, können Sie sich noch so sehr ins Zeug legen – der Auftrag bleibt trotzdem liegen.

Preisfrage: Wie stark werden Sie sich bei ihrer Arbeit engagieren?

Wenn Sie damit rechnen müssen, dass andere Kollege bummeln, werden Sie auf Dauer vermutlich so wenig tun wie möglich–erst recht, wenn die Gefahr, dabei erwischt zu werden, gering ist. Dann kommt es zu dem, was Ökonomen „Koordinationsversagen“ nennen:Akteure kooperieren nicht, obwohl es sich eigentlich für alle lohnen würde.

Ein spanisch-amerikanisches Forschungsteam hat jetzt untersucht, wie sich solch ein Dilemma überwinden lässt. Zwei Fragen standen dabei im Mittelpunkt:Welche Folgen für das Leistungsniveau hat es, wenn das Management dem Personal mehr Geld bietet? Und was bringt es, wenn Chefs und Untergebene besser miteinander kommunizieren?

Die Wissenschaftler Jordi Brandts von Institut d’Anàlisi Econòmica in Barcelona und David Cooper von der Florida State University schufen dafür im Experimentallabor ein Umfeld, das dem obigen Telekom-Beispiel sehr nahe kommt. Mit jeweils fünf Versuchspersonen simulierten sie ein Unternehmen –vier agierten als Beschäftigte, einer als Chef. Mit Blick auf Umsatz und Gewinn galt: Der Mitarbeiter, der sich am wenigsten engagiert, bestimmt den Output des Unternehmens und damit letztlich den Firmengewinn.

Jeder Beschäftigte konnte individuell entscheiden, wie stark er sich ins Zeug legte. Wie im wirklichen Leben war höheres Engagement für ihn auf gewisse Weise unbequem und mit „Arbeitsleid“ verbunden. Der Vorgesetzte konnte zwar erkennen, wie es um die Arbeitsmoral insgesamt stand, sah aber nicht, wer seiner Leute der Faulste war.

Brandts und Cooper analysierten zunächst, was passiert, wenn es imUnternehmen ein Fixgehalt gibt und der Manager nicht mit seinen Leuten kommunizieren kann. Mit schöner Regelmäßigkeit rutschten die Firmen in diesem Fall in die Krise. Schon nach wenigen Runden brach die Arbeitsmoral der Beschäftigten in sich zusammen –ebenso wie Umsatz und Ertrag der Firma.

Um herauszufinden, wie ein Unternehmen dann am besten aus der Krise kommt, gaben die Forscher den Managern nach und nach unterschiedliche Instrumente an die Hand. Zum einen erlaubten sie Bonuszahlungen, zum anderen ließen sie in mehreren Varianten Kommunikation zwischen Führungsetage und Fußvolk zu.

Das erstaunliche Ergebnis: Mehr Geld alleine motivierte die Mitarbeiter so gut wie gar nicht zu höherer Leistung, sondern führte nur dazu, dass der Gewinn weiter einbrach, weil zwar die Personalkosten steigen, nicht aber die Umsätze. Deutlich besser war es, mit den Mitarbeitern zu reden. Wenn die Manager ihrem Personal elektronische Nachrichten schicken konnten, stieg das Leistungsniveau des Teams spürbar an. Der faulste Mitarbeiter legte sich dann meist doppelt so stark ins Zeug wie in der Ausgangssituation ohne Kommunikation. Noch größer waren die Leistungssteigerungen, wenn die Kommunikation keine Einbahnstraße war und auch die Mitarbeiter ihren Chefs Textbotschaften schicken konnten. Dann war das Mindest-Engagement im Schnitt vier bis fünfmal höher als bei Funkstille.

Mit großem Aufwand analysierten die Wissenschaftler die Inhalte der Botschaften, die die Versuchsteilnehmer austauschten. Drei Dinge waren besonders wirksam, fanden sie dabei heraus. Erstens sollte der Manager offen darum bitten, dass sich alle Beschäftigten so stark wie möglich engagieren.Zweitens sollte er die Vorteile, die hohes Engagement für beide Seiten bringt, betonen. Drittens sollte er unterstreichen, dass hohe Leistung vom Unternehmen auch angemessen belohnt wird. Mit einer solchen Kommunikationsstrategie konnten die Manager den Gewinn ihrer Firma im Schnitt um 30Prozent steigern –obwohl gleichzeitig auch die Personalkosten stiegen.

Die Forscher warnen davor, ihre Ergebnisse nur oberflächlich zu interpretieren. Wer aus der Studie den Schluss ziehe, monetäre Anreize seien per se unwichtig, der irre. Im Gegenteil, Geld sei durchaus zentral – aber nur gepaart mit guter Kommunikation. „Einfach nur die monetären Anreize zu erhöhen, ist eine schlechte Management-Strategie“, so Brandts und Cooper. „Aber zu erklären, dass jeder mehr Geld verdienen kann, wenn alle Mitarbeiter mehr arbeiten, das ist ziemlich effektiv.“

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