Warum das "up or out"-Prinzip Sinn mach
Greenhorns als Berater haben System

Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer leiden unter echter Personal-Not - gleichzeitig setzen sie aber junge, gute Mitarbeiter oft schon nach wenigen Jahren wieder vor die Tür. Das "up or out"-Prinzip erscheint absurd - doch dahinter steckt eine ökonomische Notwendigkeit, zeigen zwei Wissenschaftler in einer neuen Studie.

Kunden von großen Rechnungsprüfern, Consultingfirmen und Anwaltskanzleien können ein Lied davon singen: Für zum Teil astronomisch anmutende Stundensätze werden ihnen frisch gebackene Hochschulabsolventen als Berater geschickt. Manch einer fragt sich, ob zu diesen Sätzen nicht auch Mitarbeiter mit etwas mehr Praxiserfahrung zu finanzieren wären. „Falsche Frage“, werfen zwei amerikanische Ökonomen ein.

Es geht hier nämlich nicht ums Geld, sondern um die Bewahrung des Firmenvermögens, zeigen sie in einer Studie. Aufgrund von Besonderheiten ihres Geschäfts wollen Beratungsunternehmen und Anwaltskanzleien oft erfahrene Angestellte gar nicht haben. Daher trennen sie sich nach wenigen Jahren von den meisten ihrer neu eingestellten Mitarbeiter – von denen, die sie nicht zum Partner, also zum Miteigentümer der Firma befördern wollen. Dieses Prinzip, das auch in einigen Investmentbanken Anwendung findet, heißt auf englisch „up or out“ – entweder man steigt auf, oder man verlässt das Unternehmen.

Nicht von ungefähr wird dieses Prinzip nur in wenigen Wirtschaftsbereichen angewendet, bedeutet es doch eine beträchtliche Verschwendung. Fähige Mitarbeiter, die einen anspruchsvollen Ausleseprozess durchlaufen haben, verlassen das Unternehmen schon bald nach der Einarbeitungsphase wieder. Kunden müssen mit weniger erfahrenen Beratern Vorlieb nehmen, als sie sich eigentlich wünschen.

Manche Firmen haben allerdings nur diese Krücke, sich davor zu schützen, dass Mitarbeiter abwandern und dabei Vermögenswerte des Unternehmens mitnehmen. Normalerweise kann ein Arbeitgeber sich den von seinen Mitarbeitern über das Gehalt hinaus geschaffenen Mehrwert als Gewinn aneignen – weil er Anlagen besitzt, wie zum Beispiel Maschinen, oder technische Infrastruktur, die für die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters wichtig sind.

Wenn jedoch die Grundlage des Unternehmenserfolgs vor allem aus Kundenbeziehungen und Know-how besteht, kann das schwierig sein. Der Sachverstand steckt in den Köpfen der Mitarbeiter und wandert mit diesen ab. Das bringt das Unternehmen in eine schwache Verhandlungsposition gegenüber den Mitarbeitern, die sich einen großen Anteil am Mehrwert aneignen können. Eine Lösung ist die partnerschaftliche Struktur einer Sozietät, bei der die Mitarbeiter gleichzeitig Eigner der Firma sind.

Was für kleine Anwaltskanzleien funktioniert, ist für größere Firmen in Reinform kaum praktikabel. Sie brauchen auch Mitarbeiter, die Tätigkeiten verrichten, für die erfahrene Partner überqualifiziert sind.

Dann stehen sie vor dem großen Problem, dass jeder Mitarbeiter, der eine gewisse Kundenbindung aufbaut, mit Know-how und Kunden abwandern kann. Um dagegen anzugehen, sorgen die Firmen dafür, dass die Angestellten nicht zu eng mit den Kunden zu tun bekommen und keine zu intensive Beziehungen aufrecht erhalten. Um das zu gewährleisten, lassen sie die meisten Angestellten bereits nach wenigen Jahren wieder ziehen.

Die wenigen, die bleiben dürfen, können damit rechnen, den lukrativen Status des Partners zu bekommen und haben daher wenig Anreiz, zu gehen. Je höher der Wert einer Kundenbeziehung für den Arbeitgeber ist, desto höher sollte im theoretischen Modell der Ökonomen der Anteil der Angestellten sein, die dem Up-or-out-Prinzip zum Opfer fallen. Eine repräsentative Umfrage bei US-Anwaltskanzleien bestätigt die These. Sie zeigt auch, dass angestellte Anwälte erheblich weniger Kundenkontakt haben als Partner. Je größer die Anwaltskanzlei, desto größer ist der Unterschied.

Ginge es beim „Up or out“ nur darum, unfähiges oder faules Personal auszusortieren, sollte man erwarten, dass die Aussortierten mit einem Fußtritt geschasst werden. Tatsächlich engagieren sich in der Regel die Firmen, die das Up-or-out-Prinzip verfolgen, für die weitere Karriere der nicht beförderten Mitarbeiter.

„Up or out“ bedeutet, dass die Firmen überdurchschnittlich fähige Leute wegschicken, die mehr leisten als sie kosten – eine Tatsache, die Praktiker durchaus einräumen. Wenn die Unternehmen sich anders vor dem Verlust von Know-how und Kundenbeziehungen schützen können, ziehen sie das daher in der Regel vor. Im technischen Bereich geht das oft durch Patente. Viele Unternehmensdienstleister – zum Teil auch bei Wirtschaftsprüfern und Consultants – lösen das Problem mit Konkurrenzausschluss-Klauseln in den Arbeitsverträgen. Am schwierigsten haben es Anwaltskanzleien, weil die freie Anwaltswahl für Klienten Konkurrenzauschluss-Klauseln enge Grenzen setzt.

Das Modell von Rebnitzer und Taylor ist auch geeignet, die exorbitanten Boni von Top-Investmentbankern zu erklären. Der Preis für die Besten ist hier nicht die Beförderung zum Partner, sondern die großzügigen Bonus-Zahlungen. Auch wenn die Firmen oder Unternehmensbereiche formell keine Sozietäten sind, kommt dieses Arrangement einer Partnerschaft recht nahe. Damit das funktioniert, dürfen nur wenige Angestellten bleiben und enge Kundenkontakte aufbauen. Wer zu den Auserwählten gehört, wird so fürstlich am Erfolg beteiligt, dass es sehr teuer wird, ihn abzuwerben.

Norbert Häring berichtet für das Handelsblatt über Wirtschaftswissenschaften. Quelle: Pablo Castagnola
Norbert Häring
Handelsblatt / Ökonomie-Korrespondent
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