Teamwork-Studie: Vertrauen schafft Leistung

LONDON. Daimler-Benz war seiner Zeit weit voraus. Schon 1919 experimentierte der Automobilhersteller mit Gruppenarbeit. Im Untertürkheimer Daimler-Werk arbeiteten Schlosser, Dreher und Maschinenarbeiter in kleinen Teams zusammen - eine kleine Revolution. Doch die "Gruppenfabrikation" erfüllte anfangs nicht die Erwartungen. Nach und nach setzte sich bei Daimler in den 20er-Jahren das Fließband durch.

Es sollte fast 70 Jahre dauern, bis der Konzern Teamwork erneut entdeckte - seit Mitte der 90er-Jahre setzt Daimler auf eine Kombination aus Gruppenarbeit und Fließbandproduktion.

Tatsächlich sind Gruppen Einzelkämpfern oft überlegen, haben Wirtschaftswissenschaftler festgestellt. Sie treffen bessere Entscheidungen, lernen schneller und machen weniger Fehler. Nicht nur, wenn es um das Zusammenschrauben von Autos geht. Mehr noch bei der Lösung komplexer Probleme.

Aber Team ist nicht gleich Team. Manche Gruppen sind deutlich produktiver als andere. Warum das so ist, haben drei US-Betriebswirte jetzt untersucht. Bradley Staats, Francesca Gino (beide: University of North Carolina) und Gary Pisano (Harvard Business School) haben in einer Reihe von Laborexperimenten im Detail untersucht, wie Teams ticken.

Angst ist Gift für den Erfolg

Wie gut sich die einzelnen Mitglieder kennen und vertrauen, ist ein zentraler Schlüssel für den Erfolg von Gruppen, stellen sie in ihrer Studie mit dem Titel "Varied Experience, Team Familiarity, and Learning" fest. Je sicherer sich die einzelnen Mitglieder fühlen, desto eher präsentieren sie eigene Ideen, desto kontroverser laufen die Debatten - und desto erfolgreicher ist ihre Arbeit. Zu viel Fluktuation in einer Gruppe lähmt dagegen die Produktivität - Unternehmensberater, die bei jedem neuen Projekt ihre Teams neu mischen, machen also etwas falsch.

Als Versuchspersonen heuerten die Wissenschaftler Studenten an, die sie in Dreiergruppen einteilten und zwei Tage lang im Labor arbeiten ließen. Die Teams hatten die Aufgabe, gemeinsam die beiden Strategiespiele "Go" und "Reversi" zu spielen - ihr Gegner war stets ein Computer.

Beide Spiele haben einfache Regeln, sind aber schwierig. Ähnlich wie beim Schach gibt es komplexe Zusammenhänge zwischen den eigenen Zügen und den Reaktionen des Gegners - wie der optimale nächste Spielzug aussieht, ist oft unklar. Bei der Hälfte der Teams würfelten die Forscher die Studenten nach einigen Stunden neu zusammen - die anderen Gruppen arbeiteten an beiden Versuchstagen in unveränderter Zusammensetzung miteinander. Diese kleine Änderung hatte erstaunliche Auswirkungen auf den Erfolg der Teams.

Neu durchmischte Dreiergruppen waren ganz am Anfang den eingespielten Gruppen überlegen - sie erzielten in den Strategiespielen höhere Punkte. Allerdings war dies nur ein vorübergehender Effekt - nach etwa einer Stunde wurden die durchmischten Teams von denen mit konstanter Zusammensetzung klar überholt. Denn: Trios, die an beiden Tagen zusammenblieben, lernten schneller dazu und verbesserten ihre Performance im Laufe der Zeit deutlich stärker.

Wenn die Gruppen gemischt werden, kommt frischer Wind in die Mannschaft: "Es gibt ein kurzes Zeitfenster, um eingefahrene Verhaltensweisen und Routinen zu überwinden", schreiben die Wissenschaftler. Dieser Effekt erweist sich in den Experimenten allerdings als kurzlebig - er wird schnell durch andere Nachteile aufgefressen.

Aber was genau sind diese Nachteile? Die Forscher haben diese Frage nach den Experimenten in detaillierten Interviews mit den Probanden ausgeleuchtet. Es zeigte sich: Wer an beiden Tagen mit den gleichen Leuten in einer Gruppe war, empfand die Diskussionskultur als deutlich offener und konstruktiver. Diese Probanden fühlten sich sicherer und hatten weniger Angst, vor den anderen Mitgliedern das Gesicht zu verlieren - zum Beispiel durch dumme Fragen oder verrückte Ideen.

"Ein Klima des gegenseitigen Vertrauens ist die Voraussetzung dafür, dass man dazulernen kann", schreiben die Wissenschaftler. Gerade Querdenken und konstruktive Kritik an den Vorschlägen anderer seien wichtig, um optimale Lösungen zu finden.

Das passiere aber nur, wenn sich jeder ernst genommen fühle und nicht fürchten müsse, sich lächerlich zu machen - wenn sie "psychologische Sicherheit" empfinden, wie es die Forscher nennen. Je besser und länger sich die Gruppenmitglieder kennen, desto größer ist diese psychologische Sicherheit, beobachten die Forscher.

"Wie gut sich verschiedene Mitarbeiter kennen, wird in der Praxis bei der Zusammensetzung von Gruppen kaum beachtet", schreiben sie. "Das sollte sich ändern."

Allerdings seien dem im Arbeitsalltag durchaus Grenzen gesetzt - allein wegen der normalen Personalfluktuation sei es nicht immer möglich, eingespielte Teams zusammenzulassen. "Unsere Ergebnisse legen aber nahe, dass Unternehmen einen Teil der Vorteile auch auf andere Art und Weise realisieren - indem sie für eine gute, vertrauensvolle Atmosphäre in der Belegschaft sorgen."

Eines ist klar: Angst und Misstrauen ist Gift für die Performance von Teams - ebenso wie übermäßige Fluktuation.

": The Mediating Role of Psychological Safety" , von Bradley Staats, Francesca Gino und Gary Pisano, Harvard Business School Working Paper 10-016 (2010)
Link zum Download der Studie: www.handelsblatt.com/link