Selbstüberschätzung ist Berufskrankeit Nr. 1 bei Managern, zeigt eine neue Studie von US-Forschern. Am Beispiel von Fusionen und Übernahmen zeigen die Ökonomen: Nach einem Erfolgserlebnis verlieren viele CEOs die Bodenhaftung und treffen in ihrer Hybris Fehlentscheidungen, die viel Geld kosten.
Ex-Daimler-Chef Jürgen Schrempp (l.) war für sein großes Ego bekannt - und führte seinen Konzern in die Fusion mit Chrysler, die viel Geld vernichtete. Rechts im Bild der einstige Chrysler-Chef Bob Eaton. (Foto: ap)
Für die Helden griechischer Tragödien war die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten eines der zentralen Karriererisiken. Ikarus zum Beispiel fiel seiner eigenen Hybris zum Opfer, als er allen Warnungen zum Trotz zu nah an die Sonne flog und abstürzte.
In der Gegenwart tappen Top-Manager häufig in die gleiche Falle - zu diesem Ergebnis sind in den vergangenen Jahren gleich eine ganze Reihe von Management-Forschern gekommen. Zahlreiche Studien zeigen, dass Vorstandschefs und andere Firmenlenker oft unter Selbstüberschätzung leiden und dadurch falsche unternehmerische Entscheidungen treffen.
Aber was ist der Grund für dieses Phänomen? Zum einen könnte es sein, dass sich Menschen mit einem zu großen Ego häufiger als andere für eine Management-Laufbahn entscheiden. Eine andere Erklärung wäre, dass Manager im Laufe der Zeit die Bodenhaftung verlieren, wenn ihnen ihre Erfolge zu sehr zu Kopf steigen.
Zwei amerikanische Betriebswirte haben das Phänomen in einer aufwendigen empirischen Studie untersucht. Matthew Billett und Yiming Qian, beide von der Business-School der University of Iowa, kommen in ihrer jüngst in der Fachzeitschrift "Management Science" veröffentlichten Studie zu dem Schluss: Überhebliche Manager fallen nicht vom Himmel, sondern fangen erst nach Anfangserfolgen an, sich für unfehlbar zu halten.
Billett und Qian zeigen auch: Solche Firmenlenker werden häufig zu einer Gefahr für ihr Unternehmen - weil sie in ihrer Hybris dazu neigen, Fehler zu machen.
Die Forscher konzentrieren sich in ihrer Untersuchung auf das Verhalten von amerikanischen Top-Managern bei Fusionen und Übernahmen. Sie stellen dabei fest: Wenn ein Zusammenschluss geglückt ist, werden viele CEOs übermütig und streben anschließend überdurchschnittlich oft weitere Akquisition an. Und diese Folge-Deals enden häufig im Desaster.
Grundlage der Studie sind außerordentlich detaillierte Daten für mehr als 2 300 Chefs börsennotierter US-Unternehmen, die zwischen 1985 und 2002 insgesamt 3 537 Fusionen und Übernahmen verantwortet haben. Aus verschiedenen Quellen haben die Wissenschaftler Daten zur Biografie der einzelnen Manager, zu ihren Insider-Aktiengeschäften und zu der kurz- wie langfristigen Börsenkursentwicklung der Unternehmen zusammengetragen.
