Digitalisierung in der Luftfahrt
Airbus und die ungeahnte Konkurrenz

In der Luftfahrtindustrie entstehen Hunderte neue Firmen. Sie sind schnell, agil und digital. Das hat Airbus sich nun auch verordnet – doch die Vorstellungen für den „digitalen Wandel“ gehen deutlich auseinander.
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Le BourgetMajestätisch steht sie da in einer eigenen Museumshalle auf dem Flugplatz in Le Bourget bei Paris: die Concorde. Welcher Ort könnte sich besser eignen, um fast 14 Jahre nach dem letzten kommerziellen Flug der Concorde Luftfahrtinnovationen von morgen zu zeigen – und das Risiko, vom Wandel überholt zu werden.

Erstmals haben die Veranstalter der Paris Air Show in diesem Jahr Jungunternehmen und Innovatoren in eine eigene Halle eingeladen: die „Hall Concorde“. Das „Paris Air Lab“ soll Hinweise liefern, wie Fliegen in Zukunft aussehen könnte. Das slowakische Unternehmen Aeromobil etwa zeigt dort ein Auto, das in drei Minuten in ein Fluggerät verwandelt werden kann.

Die Firma will von der im April vorgestellten neusten Variante des 1,2 Millionen Dollar teuren Flugmobils eine Kleinauflage von 500 Stück fertigen. „Unseren zweiten Prototyp haben zwölf Leute in zehn Monaten entwickelt, wir sind eben viel schneller als große Unternehmen“, freut sich Vorstandschef Juri Vaculik.

Tom Enders, Chef von Airbus, beobachtet das Treiben sehr genau. „Wir müssen uns schneller, viel schneller bewegen, agiler werden, besser auf den Markt reagieren“, forderte Enders Anfang Juni in Toulouse von der eigenen Mannschaft. Der Airbus-Chef spürt den Atem der hungrigen Konkurrenz im Nacken, und damit ist längst nicht mehr nur der Dauerrivale Boeing gemeint: „In fünf Jahren werden 240 neue Luft- und Raumfahrtunternehmen im Markt sein“, stellt Enders nüchtern fest.

Die Beispiele aus Banken, Versicherungen, Transport oder Industrie, in denen Neulinge innerhalb kürzester Zeit die Platzhirsche ausgeweidet haben, schockieren den Airbus-Chef und seine Mannschaft. Doch unter „digitaler Wandel“ stellt sich jeder etwas anderes vor. Denn irgendwie gehört alles dazu: anders arbeiten, sich neu organisieren, die Lieferkette verändern, neue Produkte herstellen.

Airbus hat so reagiert, wie Großkonzerne meist reagieren: Das Unternehmen hat einen neuen Vorstandsposten geschaffen und sich einen „Digital Transformation Officer“ verpasst. Marc Fontaine erläutert, wie er angefangen hat: „Wir haben zunächst die ‚Was wäre, wenn‘-Fragen gestellt: Was wäre, wenn wir die Zeiten fehlender Lufttüchtigkeit auf null reduzieren könnten, wenn die Fluggesellschaften von reaktiver zu vorbeugender Wartung übergehen könnten, wenn wir Qualitätsmängel in der Produktion auf null brächten, unsere Entwicklungszeiten halbierten?“

Der Franzose erwähnt, dass heute nur zwei Prozent der Daten genutzt werden, die beim Flug anfallen. „Künftig können wir aber hundert Prozent nutzen, weil die Speicher- und Verarbeitungsmöglichkeiten für große Datenmengen zur Verfügung stehen.“ Was bringt das? Airbus kann ein über die Jahre gehendes Porträt erstellen, das zeigt, welche Stärken und Macken jedes Flugzeug hat.

„Ein Flugzeug, das ständig in Ländern mit hoher Schadstoffbelastung eingesetzt wird, altert anders als eines, das in reiner Luft fliegt“, erläutert Rainer Ohler, Kommunikationschef von Airbus. Aus diesen Porträts wird ein neues Geschäftsfeld werden, mit dem sich Geld verdienen lässt. Allerdings kommt Airbus damit auch in neue Konkurrenz: Siemens-Atos stellt in Le Bourget ein praktisch identisches Vorhaben vor.

Die Unternehmen müssen „im Hinblick auf digitale Geschäftsmodelle weit vorausdenken, um nicht nur einsetzbare Technologien zu identifizieren, sondern auch gänzlich neue Geschäftsfelder rechtzeitig zu erkennen“, empfehlen die Berater von Alix Partners in einer aktuellen Studie.

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