Digitalisierung in der Luftfahrt Airbus und die ungeahnte Konkurrenz

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Arbeiten an der Vision
Die Rivalen auf der Langstrecke
Airbus A350-1000
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Die europäische Antwort auf den „Dreamliner“ und die 777-Familie von Boeing ist der Airbus A350-1000. Das neue Modell kann rund 400 Passagiere mit zwei Triebwerken fast 14.000 Kilometer transportieren. Die Auftragsbücher des deutsch-französischen Konsortiums sind voll.

Airbus A350-1000
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Der Airbus A350-1000 bei letzten Tests am Boden in Toulouse: Stimmen Wetter und Wind, soll die Maschine am Donnerstag um 10.30 Uhr zum ersten Mal starten. Aus Sicherheitsgründen geht der Erstflug nach Norden – weg von der Innenstadt.

Airbus A350-1000
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Mit einem Großauftrag über 31 Maschinen vom Typ A350-1000 von Japan Airlines gelang Airbus 2014 der Durchbruch. Sonst hatten japanische Fluggesellschaften traditionell bei Boeing bestellt.

Boeing 787
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Ein Rumpf aus Kohlefaser und zwei Spartriebwerke. Mit dem seit 2011 ausgelieferten „Dreamliner“ hat Boeing Maßstäbe gesetzt. Mit rund 300 Sitzplätzen bleibt die Boeing 787 zwar weit hinter den Kapazitäten der Jumbojets, fliegt dafür aber im Vergleich deutlich günstiger.

Boeing 787
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Jahrelange Verzögerungen und technische Probleme können den Erfolg der Maschine nicht stoppen. Knapp 500 Flieger sind ausgeliefert, Bestellungen für weitere 1.200 Maschinen liegen vor.

Boeing 747
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Mit dem „Jumbojet“ Boeing 747 begann 1969 die Ära der erschwinglichen Fernreisen. Boeing hat den Klassiker seitdem mehr als 1.500 Mal verkauft. Die größten Betreiber sind British Airways und Lufthansa, die mit der 747/8 die jüngste Version fliegt. Dennoch gehen die Bestellungen zurück, die 747 ist ein Auslaufmodell.

Boeing 747-400
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Ältere Jumbomodelle vom Typ 747-400 werden zunehmend ausgemustert. Die Oldtimer der Lüfte lassen sich an den nach oben geknickten Flügelenden erkennen.

Diese Visionen umzusetzen ist die Aufgabe von Paul Eremenko, in der Ukraine geborener amerikanischer Chief Technology Officer, den Airbus von Google abgeworben hat. „Früher waren 30 Jahre nötig, um die Effizienz eines Zivilflugzeugs zu verdoppeln, künftig werden es nur noch 18 Monate sein“, gibt er die Marschrichtung vor. Bei einer Präsentation in Toulouse ließ er – virtuell – elektrische Flugzeuge und Helikopter-Taxis aufsteigen.

Der 38-Jährige, der noch in der Sowjetunion geboren wurde, warnt vor den neuen Herausforderern: „Die Zugangsbarrieren für unsere Märkte sinken, bei Satelliten haben wir das schon erlebt, aber es geschieht auch bei Überschallflugzeugen und bei neuen Materialien.“ Das werde „uns im Nachhinein logisch und naheliegend erscheinen“.

Im Nachhinein – das ist genau die Art von verspäteter Klugheit, die Airbus nicht braucht.

Deshalb versuchen Enders, Eremenko, Fontaine und andere, das Unternehmen „vor die Kurve“ zu bringen, die Veränderungen vorwegzunehmen – nicht leicht in einem Konzern mit selbstbewussten Ingenieuren, die in der Gewissheit leben, die besten Flugzeuge der Welt zu bauen. „Man muss das realistisch sehen, im Moment bedeutet digitaler Wandel auch mehr Arbeit mit weniger Leuten“, sagt ein Airbus-Mann missmutig.

Pierre Bru vom Digital Transformation Team von Dassault Aviation hält in Le Bourget dagegen: „Ich denke nicht, dass Digitalisierung weniger Arbeit bedeutet, ich erwarte eher mehr Unterstützung für die Arbeiter in der Produktion und anspruchsvollere Tätigkeiten.“

Der Übergang jedenfalls wird schwierig, das glauben auch die Berater von Alix Partners. Dezidiert listen sie in ihrer Studie die industriespezifischen Hürden bei der Digitalisierung auf. Dazu würden etwa über Jahrzehnte laufende Flugzeugprogramme zählen, was ganz andere Innovationszyklen als die der Digitaltechnik bedeute.

Doch eine Alternative gibt es nicht. Einige der Aussteller in Le Bourget sind Airbus schon auf die Pelle gerückt. Sie haben ihren Sitz nach Toulouse gelegt, in direkte Nachbarschaft zur Airbus-Zentrale. Wie das Start-up Flightwatch, das in Le Bourget seine IT-Lösungen zeigt, mit der Airlines in der Lage sind, noch besser als bisher vorbeugend etwa die Triebwerke zu warten.

Doch Airbus kontert, hat Jana Rosenmann aus Südafrika geholt. Sie baut den Geschäftsbereich Airbus Aerial auf und gibt ein Beispiel für eine Anwendung: Nach einem Tornado muss eine Versicherungsgesellschaft nicht mehr ihre Vertreter zur Schadensaufnahme in die Region schicken, sie kann bei Airbus Fotos von zwei Satellitentypen und einer Drohne bestellen, „mit einer Auflösung bis auf fünf Zentimeter“, schwärmt die junge Frau. Das senkt die Kosten – und bringt Airbus eine neue Umsatzquelle. So hat die Digitalisierung neben der sperrigen auch eine positive Seite für Airbus.

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