Strategie
Ganz, ganz weit oben

Nachhaltigkeit: Immer mehr Firmen reden darüber, doch nur wenige nutzen das strategische Potenzial. Nur 10 der Dax-30-Unternehmen haben ein bereichübergreifendes Nachhaltigkeitsgremium installiert. Dabei lohnt sich das Engagement.

Es ist symptomatisch. Immer mehr Unternehmen sprechen über Nachhaltigkeit. Doch ihre Aktivitäten sind oft unsystematisch oder publikumswirksame Leuchtturmprojekte. Kein Wunder: Es fehlen hochrangige Kompetenzen im Management. Da wird ein Konzernbeauftragter ernannt, dessen Rolle unklar ist, oder eine Abteilung mal eben in die Kommunikationssparte verschoben. Dass Nachhaltigkeit eine Frage der Unternehmensstrategie ist, ist in vielen Vorstandsetagen offenbar noch nicht angekommen. Nur zehn Dax-30-Konzerne haben nach Recherchen des Handelsblatts ein bereichsübergreifendes Nachhaltigkeitsgremium. Neun CR-Gremien oder Konzernbeauftragte müssen dem Vorstand berichten. Sechs sind beim Vorstand angesiedelt oder werden von einem Vorstand geleitet: bei BASF, Bayer, E.on, Henkel, Linde, RWE.

Die Gremien und Teams bei Adidas, Allianz und E.on und Henkel wirken bei der Strategieentwicklung mit und fällen wichtige operationelle Entscheidungen. Es scheint keine Zufall, dass gerade diese beim Handelsblatt-Renditeranking 2007 sehr gut abschneiden. "Unsere Länderteams lehnten letztes Jahr 107 Fabriken potenzieller Zulieferer ab, davon 56 in China", berichtet Frank Henke, Direktor Soziales und Umwelt bei Adidas. Das ist ein wirksames Weisungs- und Vetorecht. Meist aber liegen Nachhaltigkeit oder Corporate (Social) Responsibility (CSR) bei Stabsstellen, die nur beraten, Projekte koordinieren und Nachhaltigkeitsberichte erstellen. Bei der Hälfte der Unternehmen sind sie in der Kommunikation angesiedelt oder in öffentlich zugänglichen Firmeninformationen ist gar nichts darüber zu erfahren.

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In den seltensten Fällen ist CSR als Querschnittsfunktion etabliert, die in alle Abteilungen einwirken kann", bestätigt Matthias Bönning, Leiter des Analystenteams der Ratingagentur Oekom-Research. Einige Stabsstellen können indirekt Einfluss nehmen, indem sie Themen vorbereiten. Sie könnten aber nicht umfassend wirken, wenn "sie nicht strategisch integriert und hoch aufgehängt sind", sagt Stefan Schaltegger, Professor für Nachhaltigkeitsmanagement an der Universität Lüneburg. "Nachhaltigkeit muss in die Stellenbeschreibung aller Führungskräfte, integrativ und mit hoher Priorität", fordert er. Integrativ heißt: Auch beim Marketingchef steht obenan, dass die Produktentwicklung Nachhaltigkeit zu beachten hat.

Doch nach wie vor ist Nachhaltigkeitsmanagement nur wenig innerhalb der Firmenorganisationen verankert. Denn der Nutzen übersteigt die Kosten. Das jedenfalls meinen 57 Prozent von weltweit 1 200 Managern, die die britische Marktforschung Economist Intelligence Unit (EIU) befragte. Strategischen Nutzen für Umsatz und Wettbewerbsposition sehen auch mehr als die Hälfte von 250 Unternehmenslenkern, die das IBM Institute for Business Value befragte.

Der Zusammenhang zwischen einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie und Gewinnwachstum sei mathematisch zwar schwer nachweisbar, räumen die Forscher ein, aber die EIU-Studie lege ihn nahe: Die besten Ergebnisse erzielten die Unternehmen, die Nachhaltigkeitspolitik direkt beim Vorstand oder Direktorium ansiedelten. Ihre Gewinne stiegen in den vergangenen drei Jahren um durchschnittlich 16 Prozent, der Aktienwert um 45 Prozent. Die Firmen, die sich selbst ein schlechtes Nachhaltigkeitszeugnis ausstellten, verbesserten ihren Gewinn lediglich um sieben Prozent und den Aktienwert um 12 Prozent.

"Die Verankerung von Verantwortung und Nachhaltigkeit in Zielvereinbarungen von Vorständen und Führungskräften ist unabdingbar", sagt Sabine Braun, Chefin der auf Nachhaltigkeit spezialisierten Beratungsagentur Akzente. Bekenntnisse und Verhaltenskodizes blieben wirkungslos, solange es keine klaren Aussagen und Schwerpunkte gebe, damit Mitarbeiter in den Zweifelsfällen der Praxis entscheiden könnten. Beispielsweise ob sie billig oder gut und verantwortlich einkaufen sollen.

Die Verteilung der Verantwortlichkeiten ist bislang kein Kriterium bei Ratingagenturen für Nachhaltigkeit. "Es ist von außen zu schwer, zu beurteilen und abzugrenzen, welche Rolle, Bedeutung und Einfluss die jeweilige Abteilung oder ein Gremium im Unternehmen haben", begründet Bönning von Oekom Research. An Forschungen dazu mangelt es ebenfalls. "Die Frage ist, wie man handfestere Indizien erhält, insbesondere Zugang zu den Stellenbeschreibungen der Topmanager", erläutert Schaltegger. Wie schwierig das ist, zeigte eine Umfrage der Universität Friedrichshafen: nur drei von 45 deutschen Konzernen aus dem "Good Company Ranking 2005" kommunizierten ihre Verantwortlichkeiten transparent.

Es fehlen auch Standards. "Selbst die Leitlinien der Global Reporting Initiative behandeln das Thema nur unter dem Aspekt der Berichterstattung", erläutert Dieter Horst vom Wirtschaftsprüfer PwC. Hinweise für eine bestmögliche Organisation würden nicht gegeben. "Darum sollten Unternehmen CR-Gremien an der Entwicklung der Firmenstrategie systematisch beteiligen", sagt Holst. Zudem müssten CR-Gremien konzernweit für verbindliche Ziele und deren Überwachung auch in den operativen Ebenen verantwortlich sein. "Nur dann gelingt die Integration ins Kerngeschäft und die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen", bekräftigt Schaltegger. Einen wichtigen Impuls in diese Richtung gaben im März die deutschen Analysten und Vermögensverwalter. Ihr Branchenverband DVFA forderte, dass Steuerungs- und Koordinierungsstellen für CSR möglichst direkt an den Vorstandsvorsitzenden oder Sprecher der Geschäftsführung berichten.

Visionen und Vorsätze

Groß geschrieben Nachhaltigkeit oder Corporate (social) Responsibility wird nicht nur in vielen Chefetagen diskutiert, sondern immer häufiger auch bei Investoren. Denn die Nachfrage für nachhaltige Investments steigt. Unternehmen kommen schon deshalb bald nicht mehr darum herum, sich strukturell mit dem Thema auseinander zu setzen.

Aufgerückt Der Energiekonzern RWE hat im April die zuständige Abteilung dem Ressort des für Corporate Responsibility verantwortlichen Vorstandes und Arbeitsdirektors Alwin Fitting zugeschlagen, doch Entscheidungsbefugnisse gehen damit nicht einher. Der BMW-Vorstand hat einen Konzernbeauftragten für Nachhaltigkeit und Umwelt ernannt. Er ist im Ressort Konzern- und Markenentwicklung unter dem Strategiechef angesiedelt, wirkt bei der strategischen Ausrichtung mit und berichtet dem Vorstand. Er kann aber keine strategischen Entscheidungen treffen. Klein gehalten? Bei der Deutschen Telekom wurde ebenfalls vor einigen Monaten das Nachhaltigkeitsmanagement umstrukturiert: Es gehört nun zur Kommunikation. Doch von Entscheidungsbefugnissen ist keine Rede. Bei Telefónica o2 Germany wurde CR im Januar vom Bereich Regierungsbeziehungen zur Unternehmenskommunikation verschoben und soll sich nun auch um Reputation kümmern

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