DÜSSELDORF. Wer in China investiert, muss vor allem mit einem rechnen: dem Verlust seines geistigen Eigentums. Einschlägige China-Erfahrungen haben illustre Namen der deutschen Industrie gemacht: der Siemens-Konzern, der nach einigen Produktionsjahren dort nun Straßenbahnen antrifft, die den eigenen verdächtig ähnlich sind; Thyssen-Krupp, das in Schanghai auf dem Universitätsgelände ein optisches Double seines Transrapids begutachten kann. Und dazu gehört auch Daimler-Chrysler, dessen Smart plötzlich als Elektroauto-Doppelgänger aus chinesischer Fertigung kam.
Erleichtert wird die Produktpiraterie durch die Regel der chinesischen Regierung, ausländische Investitionen nur im Joint Venture mit einem chinesischen Geschäftspartner zu gestatten. Aber die eigentliche Ursache liegt tiefer in der chinesischen Kultur: in der konfuzianischen Auffassung von der perfekten Imitation als höchster Form der Kunst. So wie in China die Meister in Malerei und Dichtkunst den Pinsel- und Zungenschlag der alten Meister zu treffen suchten, so bauen chinesische Ingenieure heute das nach, was ihnen als Inbegriff technischer Qualität gilt: Produkte made in Germany. Sinologen hatten das Plagiatsdesaster bereits vor Jahren prophezeit.
„Wenn Unternehmen erfolgreich auf dem globalen Markt agieren wollen, müssen sie mit unterschiedlichen Landeskulturen zurechtkommen“, sagt Alois Moosmüller, Professor für interkulturelle Kommunikation an der Münchener Ludwig-Maximilians-Universität. Für den aktuellen Sammelband „Internationales Risikomanagement“ (Oldenbourg Verlag, 2009) hat Moosmüller untersucht, welche Tücken bei internationalen Geschäften lauern können. Er gehört zum Forschungsverbund transnationale Netzwerke, der die Risiken internationaler Wirtschaftskooperationen messbar zu machen sucht. In dem Verbund arbeiten nicht nur Ökonomen, sondern auch Kulturwissenschaftler und Psychologen mit. Denn die Kluft der Kulturen ist eines der größten – und im Allgemeinen unterschätzten – Risiken bei Auslandsgeschäften.
So berichtet Moosmüller von den Angestellten einer deutschen Firma, bei deren koreanischen Kunden Probleme mit dem Produkt aufgetreten waren. Um eine Lösung zu finden, schickten die Mittelständler drei Mitarbeiter zu dem Kunden, die zwar hervorragend mit dem Produkt, aber überhaupt nicht mit dem Fernen Osten vertraut waren. Das Gespräch endete abrupt: „Der koreanische Verhandlungsführer wird dunkelrot und brüllt den Deutschen an“, sagt Moosmüller.
Den Wutanfall ausgelöst hatte eine simple Gegenfrage: Als die Koreaner mehr Details zu wissen verlangt hatten, wollten die Deutschen erst einmal wissen, warum. Der kulturelle Fallstrick an der vermeintlich „normalen“ Situation: Die koreanische Gesellschaft ist streng hierarchisch. Und so wie Männer erwarten, von ihren Frauen zurückhaltend umsorgt zu werden, so erwartet ein Kunde von einem Lieferanten ein sichtbares Maß dienstfertiger Unterwürfigkeit. „Die Deutschen gingen ganz selbstverständlich davon aus, mit dem Kunden auf gleicher Augenhöhe diskutieren zu können“, sagt Moosmüller. „In Korea wäre aber ein devotes Verhalten normal gewesen. Was die Deutschen taten, wirkte auf die Koreaner anmaßend, völlig ungebührlich.“
