Michael Diekmann: Der Allianz-Chef buhlt um die Postbank. Foto ap
Warum also den Investmentbereich der Dresdner nicht ganz schnell abstoßen, bevor weiteres Ungemach auftaucht, fragen sich Analysten. Welchen Preis die Allianz
dafür erzielt, spiele keine Rolle, so ihre Rechnung, denn ohne den Bereich sei die Allianz einige Milliarden mehr wert alsmit. Lange hatte sich Konzernchef Diekmann gegen solche ketzerischen Gedanken gestemmt. In seiner Vision vom Allfinanz-Konzern hatte die Dresdner Bank einen festen Platz. Der Kunde sollte wissen: Ich brauche nur diesen einen Anbieter, hier bekomme ich lebenslange Begleitung und Beratung, und zwar in allen Finanzfragen.
Doch unter dem immensen Druck der Finanzkrise muss Diekmann umdenken. Mitte März gab er die Aufspaltung der Dresdner in zwei Bereiche bekannt. Seither ist alles möglich. Ein Verkauf der Investmentsparte und ein Verbleib des Privatkundengeschäftes bei der Allianz, aber auch ein kompletter Verkauf der Dresdner. Die Allianz könnte sich danach neue Bankpower zukaufen, etwa durch eine Übernahme der zum Verkauf stehenden Postbank. Die Allianz habe im Rennen um die Bank die besten Karten, schrieb Anfang vergangener Woche das Handelsblatt unter Berufung auf Finanzkreise.
Doch ob Diekmann den Zuschlag tatsächlich bekommt und ob er die Postbank nach dem Debakel mit der Dresdner überhaupt will, ist völlig offen. Die Allianz wird nicht auf den Vertriebskanal Bank verzichten können. Sie wäre aber auch durchaus in der Lage, eine Bank unter ihrer eigenen Marke aufzubauen. Im europäischen Ausland ist die "Allianz Bank" bereits Realität. Man muss nicht weit reisen, um die mögliche Zukunft zu besichtigen: In Österreich agiert die Allianz recht erfolgreich mit einer neuen Direktbank, und sie betreibt Bankfilialen mit dem blauen Adler über dem Eingang.
Was den Aufbau eines eigenen Filialnetzes angeht, ließ der inzwischen pensionierte Vertriebsvorstand Hansjörg Cramer bereits vor zwei Jahren die Gedanken schweifen: Es sei möglich, dass bis zu 5 000 Allianz-Agenturen in Bankagenturen umgewandelt würden, inklusive Bankberater und Geldautomat - eine Zahl, an der Allianz-Deutschland-Chef Rupprecht bis heute festhält. 80 000 Euro werde eine solche Umwandlung pro Agentur kosten, also 400 Millionen Euro insgesamt. Das wäre nicht viel im Vergleich zu dem zweistelligen Milliardenbetrag, der beim Kauf der Postbank fällig wäre. Und ein solches Netz von 5 000 Bankagenturen könnte sich sehen lassen, die Dresdner Bank kommt auf gut 1 000 Filialen.
Konzern in Aufruhr
Die Diskussion um die Zukunft der Dresdner Bank trifft einen Konzern, der ohnehin in Aufruhr ist. Denn vor zwei Jahren hatten Diekmann und Rupprecht einen Radikalumbau angekündigt, der die deutsche Allianz in ihren Grundfesten erschütterte. Das Ziel: die überdurchschnittlich hohen Kosten zu senken und den Kundenschwund zu stoppen.
Im Sommer 2006 lädt Rupprecht die Allianz-Betriebsräte nach München, um ihnen die Pläne zu präsentieren. Auf einer Power-Point-Folie zeigt er ihnen die damaligen 22 Allianz-Standorte in Deutschland. Hier regierten Regionalfürsten und Leiter der einzelnen Sparten des Unternehmens - die Sach- und Unfallversicherung, die Lebensversicherung und die Krankenversicherung - mit großer Autonomie. Die nächste Folie zeigt die Allianz der Zukunft. Es fehlen zwölf Standorte. Den Betriebsräten verschlägt es die Sprache.
Auf zehn Standorte will Rupprecht seine Allianz eindampfen, 5 700 Arbeitsplätze bei der Allianz wegrationalisieren und Tausende Mitarbeiter innerhalb des Konzerns auf neue Arbeitsplätze verteilen - und das Ganze unmittelbar nach Bekanntgabe eines Gewinnes von 1,7 Milliarden Euro allein in Deutschland. Eine Welle der Empörung geht durch die Allianz und durch das gesamte Land. Später räumt Diekmann Fehler in der Kommunikation des Umbaus ein und rudert ein wenig zurück: Die Standorte Köln und Dortmund bleiben erhalten.
Grundsätzlich bleibt es aber dabei: 15 Prozent der Arbeitsplätze fallen weg. Die zuvor getrennt arbeitenden Sparten werden unter dem Dach der Allianz Deutschland AG zusammengeführt. Die Bereiche hatten über 500 verschiedene Computersysteme aufgebaut, mit denen Kunden und Schadensfälle verwaltet wurden.
Lesen Sie weiter auf Seite 6: Warum die Stimmung im Unternehmen "katastrophal" ist
