Im Jahr 1856 wurde die erste private Geschäftsbank Schwedens gegründet. Nur wenige Unternehmen flößen im hohen Norden Europas so viel Respekt ein wie die SEB -Hausbank der einflussreichsten schwedischen Unternehmerfamilie Wallenberg.
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STOCKHOLM. Die Skandinaviska Enskilda Banken, wie die Hausbank der einflussreichsten schwedischen Unternehmerfamilie Wallenberg bis vor einigen Jahren hieß, gilt auch heute noch als ein nationales Kleinod, eine Institution, die aus der schwedischen Wirtschaftsgeschichte nicht wegzudenken ist. Mehrere Namenswechsel bis hin zu der heutigen Kurzform SEB haben daran nichts geändert.
Vor fast genau 150 Jahren wurde die Bank – damals unter dem Namen Stockholms Enskilda Bank – von einem Schweden gegründet. Sein Name steht unverändert als das Synonym für Macht und Reichtum. André Oscar Wallenberg war als 35-Jähriger nach Stockholm gekommen, um in der Hauptstadt eine Bank aufzumachen. Nach Jahren auf See wollte er etwas völlig anderes machen und hatte schon als Offizier in der Handelsflotte Gefallen an Wirtschaft und Politik gefunden. Eine Mischung, die auch heute noch das Wallenberg-Imperium prägt.
1856 war es soweit: Wallenberg gründete die erste private Geschäftsbank Schwedens. Er legte damit das Fundament für die Wallenberg-Dynastie. Heute gehört die Familie zu den mächtigsten in Europa und kontrolliert im Prinzip alles, was in Schweden Rang und Namen hat: Ob Ericsson oder Scania, ob Electrolux oder SAS, ob Astra Zeneca oder SKF – es gibt kaum einen Konzern, bei dem Investor, die Holding der Wallenberg-Familie, keinen Finger mit im Spiel hat. Die SEB zählt dabei zu den Kronjuwelen von Investor, sie ist eines der Machtinstrumente, über die sich die Familie Gehör in den Vorstandsetagen verschafft.
Die Bank machte sich früh einen Namen als ein Unternehmen, das Tradition und innovatives Denken vereinen kann. „Wir fassen unsere eigenen Beschlüsse, dann sehen wir, ob sie gut oder schlecht waren“, verteidigte etwa vor drei Jahren der damalige SEB-Chef und heutige Investor-Aufsichtsratsvorsitzende Jacob Wallenberg den Einstieg in die New Economy. Dieser Einstieg kam sehr spät – zu spät, wie man kurz darauf nach dem Platzen der IT-Blase sagen konnte.
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Eines hat sich bei den Wallenbergs nie verändert. Man springt nicht auf schnell fahrende Züge einfach auf: Erst wird eine Situation genauestens analysiert und dann gehandelt. Für Schnellschüsse sind die Wallenbergs und ihre Unternehmen nicht zu haben. Doch für ihr langes Zaudern wurden die SEB-Aktionäre bisweilen hart bestraft. Jacob Wallenberg bedauert denn auch, dass sich die Zeiten geändert haben. „Vor 100 Jahren konnte ein Individuum mit einer guten Idee ein Vermögen verdienen. Meine Vorväter gründeten eine Bank, über die sie gute Ideen finanzieren konnten. So schufen sie ihr Vermögen.“ Aber nur wenige wollten heute noch Verantwortung übernehmen und langfristig investieren. Die kurze Perspektive sei immer mehr ausschlaggebend, das sei schade.
Doch für die SEB gelten die Wallenbergschen Gesetze bis heute: Das Institut gibt sich traditionell und kundennah, versucht aber gleichzeitig mit der Zeit zu gehen. Heute ist die SEB mit einer Bilanzsumme von umgerechnet rund 200 Mrd. Euro und einem Nettoergebnis im vergangenen Jahr von 1,2 Mrd. Euro zwar nur die viertgrößte Bank in Schweden, aber vermutlich die einflussreichste. Und das, obwohl das Wallenbergsche System mit seinen feudalen Zügen Risse bekommen hat. Es funktioniert eben immer noch das enge Kontaktnetz zu Politik und Wirtschaft, das den Wallenbergs seit mehr als einem Jahrhundert zu Macht und Einfluss verholfen hat. Doch die Zeiten haben sich verändert, die Konkurrenz schläft nicht.
Die SEB muss sich der internationalen Konkurrenz stellen. Deshalb hat die Bank früher als viele ihrer Konkurrenten reagiert: Als eines der ersten Institute in Europa setzte die SEB konsequent auf das Internet-Banking und konnte so viel größeren Konkurrenten Marktanteile abjagen. Beim elektronischen Devisenhandel war sie ebenfalls ein Vorreiter. Gleichzeitig sah die Bank früh die Möglichkeiten, die das neue Europa nach dem Fall der Mauer und dem Zusammenbruch der Sowjetunion bot.
Durch Übernahmen stieg die SEB bereits zu einem Zeitpunkt in Osteuropa ein, als die meisten Konkurrenten noch selig schliefen. Heute ist sie eine der führenden Banken in den baltischen Ländern und hat im vergangenen Jahr mit der Agio Bank ein ukrainisches Institut übernommen. Auch dort will sie kräftig wachsen. Mittlerweile steuert das Auslandsgeschäft rund die Hälfte des Gewinns bei. Die amtierende SEB-Chefin Annika Falkengren hat Nordeuropa, das Baltikum und Deutschland als die Kernmärkte identifiziert.
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Deutschland wurde durch die Übernahme der BfG Bank Anfang 2000 zu einem ganz wichtigen Markt. Die altehrwürdige SEB hat aber auch Lehrgeld zahlen müssen: Bis heute ist die deutsche SEB-Tochter das Sorgenkind der Schweden. Annika Falkengren will deshalb den von ihrem Vorgänger Lars Thunell eingeleiteten rigorosen Rotstiftkurs fortsetzen. Hilft das nicht, ist auch eine Trennung von der Deutschland-Sparte nicht völlig ausgeschlossen, wie Falkengren vor einigen Monaten sagte.
150 Jahre sind für eine Bank kein Alter. Es gibt Konkurrenten, die auf das Doppelte kommen. Doch es gibt nur wenige Banken, in denen der Spagat zwischen Tradition, Innovation und Weitsicht so gut funktioniert hat. Ein früh eingeleiteter Generationenwechsel hat dazu beigetragen: Marcus Wallenberg (49) ist seit vergangenem Jahr Aufsichtsratschef der SEB, sein gleichaltriger Cousin Jacob zieht die entscheidenden Fäden bei Investor. Zusammen haben sie den Staub vergangener Jahrzehnte ausgekehrt und das Image eines schwerfälligen Bankkonzerns drastisch verändert. Die noch jüngere SEB-Konzernchefin tut ein Übriges, damit die Bank nicht zu träge wird.
Schwieriges Geschäft in Deutschland
Harte EinschnitteDie SEB hat bereits einige Anläufe unternommen, um das ertragsschwache Geschäft in Deutschland auf Vordermann zu bringen. Vor sechs Jahren übernahm sie die einstige Bank für Gemeinwirtschaft (BfG). Nach Streichung von über 1 000 Stellen gibt es heute 3 400 Mitarbeiter in Deutschland.
Rendite Vor allem die Privatkundensparte zeigt im Gegensatz zum Firmenkundengeschäft kaum Verbesserungen. Die Rendite erreicht in Deutschland nur 6,9 Prozent, im Konzern sind es immerhin 15,8 Prozent.
Lösung Der Ausbau der Vertriebsmannschaft soll die anhaltende Misere lösen. Erste Erfolge der Vertriebsanstrengungen wurden bereits im vierten Quartal sichtbar.
