Seit gut einem Jahr baut die Allianz ihr Deutschland-Geschäft um – überraschend geräuscharm. Ein Blick in die Reformwerkstatt.
BERLIN/KÖLN. Harald Kokula ist guter Dinge. „Es reizt mich, mit der Erfahrung vergangener Jahre Neues aufzubauen“, sagt der 42-Jährige. Erstaunlich ruhig steht der drahtige Mann inmitten von Umzugskisten in seiner neuen Wohnung, findet gar noch Zeit zu telefonieren und sagt den Möbelpackern, wo es langgeht: „Nein, nicht Spiegel auf Spiegel legen. Bitte dort hin.“ Kokula ist mit seiner Frau aus Franken nach Leipzig gezogen – in einen 150 Quadratmeter großen Loft einer ehemaligen Fabrikhalle. Damit haben sich die beiden einen Traum erfüllt.
Dass die Kokulas im Spätsommer 2007 guter Dinge sein würden und so entspannt ein neues Leben in Ostdeutschland anfangen, das haben sie vor einem guten Jahr selbst nicht gedacht. Harald und Constanze Kokula sind Mitarbeiter der Allianz – des Unternehmens, das jahrzehntelang für Sicherheit und für Stabilität stand, für urdeutsche Werte und Strukturen – bis Konzernchef Michael Diekmann einen grundlegenden Umbau ankündigte.
Zufriedene Allianz-Mitarbeiter, so schien es, würden auf unabsehbare Zeit eine Rarität. Die Pläne des Versicherers, Standorte zu schließen und Tausende Stellen abzubauen, machten aus „Blaublütern“, wie sich langjährige Mitarbeiter schon mal gern nennen, gewöhnliche Sterbliche, die den Mächtigen in München zürnten, um ihren Job fürchteten, um ihre Zukunft.
Auch über den Kokulas hing das Damoklesschwert der Entlassung. Was half? Die Flucht nach vorn. Sie signalisierten dem Abteilungsleiter: Wir sind zu einem Ortswechsel bereit. Nun ist der einstige Vertragsspezialist Harald Kokula Gruppenleiter im neuen Telefonzentrum der Allianz in Leipzig.
Seit Juli läuft das Stellenumbesetzungsprogramm
Der Franke ist einer von Tausenden von Beschäftigten im Allianz-Reich, die sich in neue Aufgaben, in neue Jobprofile einarbeiten und mit revolutionierten Arbeitsabläufen anfreunden müssen. Seit Juli läuft das Stellenumbesetzungsprogramm – eines der größten dieser Art in der deutschen Firmengeschichte.
Nach ersten Turbulenzen geht der Umbau jetzt recht geräuschlos über die Bühne – und straft so das Verdikt von der deutschen Unwilligkeit zum Wandel Lüge. Im Fall der ADAG, der Allianz Deutschland AG, brauchte es, das zeigt der Blick in die Reformwerkstatt, dafür dreierlei: Mitarbeiter, die die Kunst beherrschen, aus der Not eine Tugend zu machen, den Umbruch als Aufbruch begreifen; einen Konzern, der bereit ist, die Spendierhosen anzuziehen; Experten in der internen Kommunikation, die für Verständnis werben, die den Umbau erklären.
„Der mentale Knoten bei den Mitarbeitern beginnt sich zu lösen“, sinniert Marion Banz. Ihr Blick schweift aus dem Fenster ihres Büros im neunten Stock des „Treptower“- Hochhauses der Allianz-Niederlassung in Berlin. Die 44-Jährige steuert die interne Kommunikation für Berlin und Leipzig. Ihr Auftrag: Ängste abbauen, Veränderungswillen verstärken – kurzum: die „mentalen Knoten“ lösen, die in den Augen der Belegschaft erst das Management knüpfen half.
Lesen Sie weiter auf Seite 2: Es ist der 22. Juni 2006, als die Welt der Allianz aus den Fugen gerät.
