Seit gut einem Jahr baut die Allianz ihr Deutschland-Geschäft um – überraschend geräuscharm. Ein Blick in die Reformwerkstatt.
BERLIN/KÖLN. Harald Kokula ist guter Dinge. „Es reizt mich, mit der Erfahrung vergangener Jahre Neues aufzubauen“, sagt der 42-Jährige. Erstaunlich ruhig steht der drahtige Mann inmitten von Umzugskisten in seiner neuen Wohnung, findet gar noch Zeit zu telefonieren und sagt den Möbelpackern, wo es langgeht: „Nein, nicht Spiegel auf Spiegel legen. Bitte dort hin.“ Kokula ist mit seiner Frau aus Franken nach Leipzig gezogen – in einen 150 Quadratmeter großen Loft einer ehemaligen Fabrikhalle. Damit haben sich die beiden einen Traum erfüllt.
Dass die Kokulas im Spätsommer 2007 guter Dinge sein würden und so entspannt ein neues Leben in Ostdeutschland anfangen, das haben sie vor einem guten Jahr selbst nicht gedacht. Harald und Constanze Kokula sind Mitarbeiter der Allianz – des Unternehmens, das jahrzehntelang für Sicherheit und für Stabilität stand, für urdeutsche Werte und Strukturen – bis Konzernchef Michael Diekmann einen grundlegenden Umbau ankündigte.
Zufriedene Allianz-Mitarbeiter, so schien es, würden auf unabsehbare Zeit eine Rarität. Die Pläne des Versicherers, Standorte zu schließen und Tausende Stellen abzubauen, machten aus „Blaublütern“, wie sich langjährige Mitarbeiter schon mal gern nennen, gewöhnliche Sterbliche, die den Mächtigen in München zürnten, um ihren Job fürchteten, um ihre Zukunft.
Auch über den Kokulas hing das Damoklesschwert der Entlassung. Was half? Die Flucht nach vorn. Sie signalisierten dem Abteilungsleiter: Wir sind zu einem Ortswechsel bereit. Nun ist der einstige Vertragsspezialist Harald Kokula Gruppenleiter im neuen Telefonzentrum der Allianz in Leipzig.
Seit Juli läuft das Stellenumbesetzungsprogramm
Der Franke ist einer von Tausenden von Beschäftigten im Allianz-Reich, die sich in neue Aufgaben, in neue Jobprofile einarbeiten und mit revolutionierten Arbeitsabläufen anfreunden müssen. Seit Juli läuft das Stellenumbesetzungsprogramm – eines der größten dieser Art in der deutschen Firmengeschichte.
Nach ersten Turbulenzen geht der Umbau jetzt recht geräuschlos über die Bühne – und straft so das Verdikt von der deutschen Unwilligkeit zum Wandel Lüge. Im Fall der ADAG, der Allianz Deutschland AG, brauchte es, das zeigt der Blick in die Reformwerkstatt, dafür dreierlei: Mitarbeiter, die die Kunst beherrschen, aus der Not eine Tugend zu machen, den Umbruch als Aufbruch begreifen; einen Konzern, der bereit ist, die Spendierhosen anzuziehen; Experten in der internen Kommunikation, die für Verständnis werben, die den Umbau erklären.
„Der mentale Knoten bei den Mitarbeitern beginnt sich zu lösen“, sinniert Marion Banz. Ihr Blick schweift aus dem Fenster ihres Büros im neunten Stock des „Treptower“- Hochhauses der Allianz-Niederlassung in Berlin. Die 44-Jährige steuert die interne Kommunikation für Berlin und Leipzig. Ihr Auftrag: Ängste abbauen, Veränderungswillen verstärken – kurzum: die „mentalen Knoten“ lösen, die in den Augen der Belegschaft erst das Management knüpfen half.
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Mitargbeiter der Allianz in Köln demonstrieren Ende Juni 2006 gegen die Umbaupläne. Foto: dpa
Es ist der 22. Juni 2006, als die Welt der Allianz aus den Fugen gerät. Traditionelle Standorte wie Köln, Frankfurt und Nürnberg sollen ganz oder teilweise schließen. Konzernchef Michael Diekmann ordnet das Deutschlandgeschäft des Versicherers neu, die Zahl der Verwaltungsstandorte soll von 21 auf zehn sinken. Von „schmerzlichen, aber notwendigen Schnitten“ ist die Rede, nur so lasse sich Wettbewerbsfähigkeit sichern.
Weil der Konzern aber Rekordgewinne erwirtschaftet und auch das deutsche Versicherungsgeschäft 2006 einen Überschuss von 1,7 Milliarden Euro einfährt, haben die Mitarbeiter nicht das geringste Verständnis für den damit verbundenen Abbau von 5 700 Vollzeitstellen.
Die Dienstleistungsgewerkschaft Verdi spricht von „unmoralischem“ und „wirtschaftlich unsinnigem“ Handeln. Allianzler legen die Arbeit nieder, tragen ihren Protest auf die Straße. „Die Härte, mit der der Umbau verkündet wurde, war überraschend. Das kannten wir so von der Allianz nicht“, erinnert sich Thomas Kroschwitz, Betriebsratschef in Frankfurt. Fortan beschäftigt die Belegschaft nur noch eins: Wer darf bleiben, wer muss gehen? Allen ist klar: Wer nicht flexibel ist, hat schlechte Karten.
„Viele haben geweint“
„Es war ein Schock. Viele haben geweint“, erzählt Gundula Carstens. Soeben kommt die 48-Jährige aus einer Schulung. Hier, in der Konferenzzone der Allianz im „Treptower“, hängen blau leuchtende Kunstinstallationen an der Wand, verbreiten aus Lautsprechern Walgesänge unwirkliche Stimmung. Doch Abtauchen ist nicht gefragt. „Ich denke immer vorwärts“, lacht Carstens. Sie gestikuliert, hat rote Wangen. Für ein Nordlicht ist die Bremerin sehr gesprächig, weniger fröhlich als aufgekratzt – sie versucht, in der Veränderung die Chance zu sehen.
Ihr Leben als Sachbearbeiterin Interne Dienste in Bremen gehört der Vergangenheit an. Ein neuer Job? Eine neue Stadt? Warum nicht, sagte sich die Mutter zweier erwachsener Kinder. „Da bin ich pragmatisch.“ Künftig arbeitet sie im zentralen Posteingangszentrum der Allianz in Berlin. In einer Schulung hat Carstens unter anderem gelernt, wie sie mit Röntgenbildern und Sterbeurkunden, mit Rechnungen und Kündigungsschreiben, mit allen Arten von Post, die bei der Allianz ankommt, umzugehen hat. Was lässt sich scannen, was nicht? Wo ist mit Tipp-Ex korrigiert, manipuliert worden? Was muss sie als „eilt“ klassifizieren? Beispielsweise Briefe mit Formulierungen wie „Sehe ich mich gezwungen“ und „Stelle ich Strafanzeige“.
Seit dieser Woche wenden Gundula Carstens und Harald Kokula an, was sie gelernt haben. Das Allianz-Dienstleistungsgebiet Nord-Ost mit den Standorten Berlin und Leipzig nahm am Montag die Arbeit auf. Der Realitätstest hat begonnen. Nach Umschulungen und zahlreichen Probeläufen, in denen die Mitarbeiter die neue Allianz monatelang simulierten, Kunde und Sachbearbeiter spielten, Mängel im IT-System ausmerzten, sollen sie zeigen, dass sie das angestimmte Mantra des Managements nicht nur nachbeten, sondern auch mit Leben füllen können: alles zum Wohl des Kunden – und der Rendite.
Lesen Sie weiter auf Seite 3: Warum die Visionen der Konzernspitze nicht überall auf Gegenliebe stoßen.
Das Logo des Versicherungskonzerns Allianz. Foto: dpa
So soll künftig ein Kunde, der Verträge mit verschiedenen Allianz-Sparten hat, nur noch einen Ansprechpartner im Innendienst haben, der ihm über alle Verträge Auskunft geben kann. Bislang wird der Versicherte noch von einer Abteilung zur nächsten verbunden. Wenn er umzieht oder die Bank wechselt, muss er die neue Adresse oder Bankverbindung gleich mehrfach melden – im Zeitalter elektronischer Medien geradezu grotesk. Auch das soll schon bald der Vergangenheit angehören.
Doch wird die Allianz den Systemwechsel mit einem Kulturbruch bezahlen, wie so mancher Betroffene fürchtet? „Von dem Begriff halte ich nichts“, sagt Personalvorstand Ulrich Schumacher. „Unsere Unternehmenskultur ist ungebrochen, sie entwickelt sich weiter.“ Mehr Kundennähe, mehr Effizienz, bessere Zahlen – das ist der Kern. Doch geht die Rechnung auf?
Grundsätzlich sei die Kostenquote, das Verhältnis von Fixkosten zu Prämien, bei der Allianz im internationalen Vergleich immer noch hoch, sagt Michael Huttner, der den Versicherungsmarkt für J. P. Morgan in London beobachtet. 2005 lag die Kostenquote bei 26,4 Prozent. 23 oder besser 22 Prozent sollten es aber schon sein, fordert der Kapitalmarkt. Mit dem Vorsatz, bis zu 600 Millionen Euro jährlich durch den Umbau zu sparen, sei die Allianz auf dem richtigen Weg, sagt Huttner. Die entscheidende Frage für die Zukunft sei aber: Kann das Unternehmen sein Ergebnis nur steigern, wenn es seine Kosten senkt? Oder auch mit dem Verkauf von Produkten?
Der Traum vom „Cross-Selling“
Bislang nutzen nur rund vier Prozent aller Allianz-Kunden die gesamte Palette – von der Krankenversicherung bis zur Geldanlage. In Zukunft sollen es deutlich mehr werden. Im schönsten Versicherungsdeutsch lautet das Ziel: Man wolle das „Cross-Selling“ erhöhen. Ein schöner Traum? „Seit Jahren höre ich das immer wieder in der Branche. Cross-Selling zu erhöhen ist aber schwieriger, als man denkt“, sagt Analyst Huttner. Warum sollten sich Kunden von einem einzigen Versicherer abhängig machen?
Einer, der an die Visionen der Konzernspitze nicht glauben konnte, ist der frühere Allianz-Vorstand Reiner Hagemann. Er wollte den „Big Bang“, die Art und Weise, mit der Konzernchef Diekmann den Umbau des Deutschlandgeschäftes vorantrieb, nicht mittragen und kehrte dem Unternehmen den Rücken: „Meine Befürchtung ist“, sagte er später, „dass das Unternehmen, was die Kundennähe angeht, in fünf Jahren noch nicht wieder da ist, wo es vor der Umstrukturierung stand.“
Marion Banz schüttelt den Kopf. „Ich war richtig sauer“, erinnert sie sich. Und der Besucher merkt ihr die Empörung auch jetzt noch an. „Damit ist er uns allen und unseren Bemühungen in den Rücken gefallen.“
Wer nicht an Visionen glaubt, wird sie auch niemals umsetzen können. Deshalb ist Marion Banz am Standort Berlin für Glaubensangelegenheiten zuständig, dafür, dass Visionen Realität werden. Über Monate hat sie Meinungsbarometer erstellt, Infostände vor der Kantine organisiert, unzählige Vier-Augen-Gespräche angeleiert, Filme mitentwickelt, die eine Vorstellung von den neuen Jobs geben sollten. „Es war die klassische Einwand-Behandlung“, wie sie sagt.
Lesen Sie weiter auf Seite 4: Was den größten Druck aus der geplanten Umstrukturierung nahm.
Der Vorstandsvorsitzende der Allianz, Michael Diekmann. Foto: dpa
Als gebürtige Kölnerin gehört Optimismus zu ihrem Naturell. Insgesamt zehn Mitarbeiter waren im Berliner „Treptower“ zur Hoch-Zeit damit beschäftigt, gut Wetter zu machen, den Allianzlern die Angst vor dem Umbau zu nehmen. Bis sich die Stimmung aufhellte – nicht nur an der Spree, sondern bundesweit –, war es ein langer Weg.
Tatsächlich hatten Stellenabbau und Umbaupläne das Klima zwischen Beschäftigten und Management nachhaltig vergiftet. Denn anfangs lautete die Ansage: Alle verbleibenden Stellen werden neu ausgeschrieben, jeder Angestellte muss sich neu bewerben – auch wenn er eigentlich nur seinen alten Job behalten will. Sozialdaten sollten darüber entscheiden, ob ein Mitarbeiter im Unternehmen bleiben darf oder gehen muss. Da war von Quoten die Rede, von Kontingenten.
Mehr als 100-mal trafen sich Management und Betriebsräte in den vergangenen zwölf Monaten, um den größten Umbau in der Geschichte des Unternehmens auf den Weg zu bringen und die dicksten Hindernisse aus dem Weg zu räumen – lange ohne Erfolg.
Erst die große Zahl von Beschäftigten, die den Konzern unfreiwillig freiwillig verließ, nahm gehörig Druck aus der geplanten Umstrukturierung. „In dem Moment ist der Knoten geplatzt“, sagt Rüdiger Schäfer, Leiter des Dienstleistungsgebietes Süd-West.
Allianz zeigte sich nicht knausrig
Einige der ursprünglichen Ziele gab der Konzern auch inzwischen auf. So wird der Standort Köln nicht geschlossen, sondern nur verkleinert: Etwa 400 Arbeitsplätze bleiben dort erhalten. Auch in Dortmund sind bis Ende 2012 rund 80 Stellen garantiert. Die Sparte Lebensversicherung in Frankfurt läuft langsamer aus als zunächst geplant. Alles Weitere, wird der Konzern nicht müde zu betonen, hänge ab vom „Erreichen bestimmter Wachstums- und Kostenziele“.
„Die Neuordnung aus der Position der Stärke anstoßen zu können hat große Vorteile, besonders für die Mitarbeiter“, hatte Konzernchef Diekmann die Belegschaft via Intranet wissen lassen. In der Folge hieß das: Halb zog es sie, halb sanken sie hin, die veränderungsbereiten Mitarbeiter.
Inzwischen haben sich mehr als 4 000 Allianzler mit dem Unternehmen auf einen freiwilligen Abschied geeinigt. Mehr Betroffene als gedacht nutzten Abfindungen, in Einzelfällen bis zu 250 000 Euro, für den Schritt in ein neues Leben – ob als Hubschrauberpilotin, Delfintherapeut oder Buchautor.
Selbst Arbeitnehmervertreter erkennen an, dass die Allianz sich nicht knausrig zeigt. Rund 650 Millionen Euro soll die Umstrukturierung kosten. Bislang, heißt es bei der Unternehmensführung, sei man im Plan.
Lesen Sie weiter auf Seite 5: Zeiten des Umbaus sind grundsätzlich schwierig.
Die Beschäftigten, die bei dem Versicherungskonzern bleiben, haben eine Sorge weniger: nicht mehr Sozialdaten – wie zunächst geplant – entscheiden, wo sie arbeiten, sondern ihre fachliche Qualifikation. Wo diese nicht reicht, gibt es Schulungen. Ein Teil der Belegschaft kommt in sogenannte Service-Einheiten. Diese sollen Versicherungsbestände in die neue Struktur überführen und überall dort helfen, wo Not am Mann ist. Gleichzeitig bereiten sich einige der Mitarbeiter auf frei werdende Stellen in anderen Fachbereichen vor.
Bis Ende 2008 soll der gesamte Umbau abgeschlossen sein. Gewissheit über künftige Tätigkeiten und Einsatzorte sollen alle Mitarbeiter bis Ende September dieses Jahres haben. „Wir bewegen uns im Zeitplan“, sagt Personalvorstand Ulrich Schumacher.
Ortswechsel: Köln, Außendienst der Allianz: Ein Stündchen kann Hans Chauvel abzwacken für ein Gespräch. Doch Zeit ist knapp. Denn Zeit ist Geld. Versicherungsvertreter wissen das. Hans Chauvel hat den Sprung in die Selbstständigkeit gewagt. Als Verkäufer hat er in der Vergangenheit ein gutes Händchen bewiesen – zwei Mal in drei Jahren konnte er als festangestellter Vorsorgeversicherungsbeauftragter die Auszeichnung „Gold“ abräumen. 200 Prozent über den Zielvorgaben muss man dafür erreichen.
Den Unmut der Kunden bekommen die Versicherungsvertreter zu spüren
Die Urkunden zieren die Wand, sind aber nicht das Erste, was Kunden ins Auge sticht, die das Büro im Kölner Stadtteil Ehrenfeld betreten. Das auffälligste Mobiliar ist ein Kicker – die Allianz-Arena, logisch. Dafür hat Hans Chauvel Zeit? „Na ja, manchmal“, lacht der 44-Jährige, meistens nicht. Zwölfstundentage sind die Regel, nicht die Ausnahme. Als Festangestellter der Allianz war es eher anders herum. Auch ihn hatte der Stellenabbau kalt erwischt: Als er auf eine Beförderung, eine Führungsposition in Köln hoffte, gab es plötzlich nicht mehr genügend Mitarbeiter zu führen.
Erfolge in der Vergangenheit, das bedeutet bei der Allianz in diesen Tagen nicht, dass es auch erfolgreich weitergeht. Die Zeiten des Umbaus sind grundsätzlich schwierig, für Innen- wie Außendienstler. Letztere klagen über eine lange Leitung ins Unternehmen, Anrufe endeten oft im Nichts. Sachbearbeiter seien nicht greifbar und die Bearbeitungszeiten teils katastrophal. Dauerte die Bearbeitung eines Antrags vor dem Umbau in der Regel ein bis zwei Wochen, sind es nun oft drei, manchmal auch vier.
Den Unmut der Kunden bekommen die Versicherungsvertreter zu spüren. „Stellenabbau in Zeiten von Rekordverdiensten – ja, spinnt ihr denn!?“ Immer wieder kündigten Kunden in den vergangenen Monaten bestehende Verträge. Vertriebsbereichsleiter bestätigen: „Unsere Leute mussten enorm gegensteuern, sich immer wieder rechtfertigen für etwas, das gar nicht auf ihre Kappe geht.“ Hans Chauvel nickt. Das kostete Nerven, fraß Energie – und ging auf Kosten der Akquise und so auf die Einkommen.
So mag sich die Stimmung im Innendienst der Allianz aufgehellt haben. Außen ist sie noch düster. „In einem solchen Umbauprozess, das will ich gar nicht verschweigen, gibt es immer Unsicherheiten und offene Frage“, sagt Personalvorstand Schumacher. Damit müsse man sich beschäftigen.
Lesen Sie weiter auf Seite 6: Wie die neue Welt der Allianz Deutschland AG funktioniert.
Fahnen der Allianz. Foto: dpa
In der Tat beschäftigt die Dienstleistungsgewerkschaft Verdi inzwischen eine andere Auswirkung des Umbaus: Viele Allianzler schieben jede Menge Überstunden vor sich her, oft im dreistelligen Bereich. „Es sieht so aus, als sei die Allianz mit ihrem Jobabbau übers Ziel hinausgeschossen“, sagt Verdi-Bundesvorstand Uwe Foullong, bei der Gewerkschaft für den Sektor Finanzdienstleistungen zuständig. Man beobachte genau, ob es sich um einen vorübergehenden Effekt handelt oder den Beginn eines Dauerzustands.
Die Macher der Allianz-Mitarbeiterzeitung rangen in diesem Sommer lange um das Titelbild, das den Aufbruch des Unternehmens in das neue Zeitalter symbolisieren kann. Der Schatten eines Schwimmers? Der Heißluftballon vor dem Start? Ein Segelboot auf Meereswellen? Nichts passte, weil es unerwünschte Assoziationen weckte: den Sprung ins kalte Wasser, heiße Luft, raue See.
Schließlich entschied sich die Redaktion für eine Hand, die sich auf der Tartanbahn an der Startlinie abstützt – der Läufer vor dem Sprint. „Manchmal dauert es“, ließ Gerhard Rupprecht, Vorstandsvorsitzender der Allianz Deutschland AG, seine Belegschaft wissen, „aber wenn wir erst einmal richtig angefangen haben, hält uns nichts mehr auf.“ Der Startschuss ist gefallen. Das Ziel ist weit.
Aufbruch in den Wandel – So funktioniert die neue Welt der Allianz Deutschland AG:
Dienstleistungsgebiete
Die bislang getrennt agierenden Bereiche Lebens-, Sach- und Krankenversicherung sind unter einer gemeinsamen Holding, der Allianz Deutschland AG, zusammengefasst. Die einst weitreichende Selbstständigkeit der einzelnen Versicherungstöchter ist gebrochen. Künftig gibt es vier Dienstleistungsgebiete mit je einem Großstandort. Das sind Berlin/Leipzig für den Nordosten; Hamburg/Bremen für den Nordwesten; München/Nürnberg für Süd-Ost sowie Stuttgart/Karlsruhe für den Süd-Westen der Republik.
Daneben wurde der Vertrieb in eine eigenständige Gesellschaft ausgegliedert.
Posteingangszentrum
Das Posteingangszentrum in Berlin und das Telefonzentrum in Leipzig gelten als Herzstück des restrukturierten Deutschland-Geschäfts. Jede Form von Schriftverkehr – ob Brief, E-Mail oder Fax – geht künftig an das Posteingangszentrum. Hier scannen Mitarbeiter all jene Schreiben ein, die noch nicht digitalisiert vorliegen – bis zu 50 000 Seiten sind pro Tag technisch möglich. Sachbearbeiter kategorisieren sie und leiten Anfragen, Beschwerden, Verträge sowie Schadensmeldungen in die richtigen elektronischen Kanäle. Rund 400 Mitarbeiter sollen hier die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Mitarbeiter in Telefonie, Korrespondenz und in der Fachberatung die Kundenvorgänge jederzeit und in jeder Betriebsstätte am Bildschirm bearbeiten können.
Telefonzentrum
Die Mitarbeiter des Telefonzentrums in Leipzig sollen 80 Prozent aller Sachverhalte abschließen – egal, um welchen Versicherungsbereich es sich handelt.
Neue Technologie
Jede Versicherungssparte hat ihren eigenen Innendienst für die Schadens- und Leistungsbearbeitung aufgebaut, der mit unterschiedlichen IT-Systemen arbeitet und auf separate Kundendatenbanken zugreift. Weit über 500 Systeme, die auf verschiedenen Plattformen laufen und untereinander nicht kompatibel sind, haben einen fast undurchdringlichen Datendschungel entstehen lassen. Eine Vereinheitlichung der Systeme soll dies künftig ändern.
