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Gastbeitrag zu Manager-Persönlichkeiten Wir brauchen Profitsteigerung mit Anstand und Respekt

Autokratische Manager mit Allmachtsphantasien und „Order di Mufti“- Attitüde, die qua Amt meinen, alles zu beherrschen, sind nicht nur überholt, sondern auch immens gefährlich. Welchen Managementtypus wir jetzt brauchen.
  • Rebekka Reinhard, Stephanie Schorp
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"Treten wir die alten Test-Verfahren in die Tonne. Wenn wir Manager wollen, die in unsere Zeit passen, müssen wir sie herausfordern: mit einem Dialog auf Augenhöhe." Quelle: Getty Images
Worauf es wirklich ankommt

"Treten wir die alten Test-Verfahren in die Tonne. Wenn wir Manager wollen, die in unsere Zeit passen, müssen wir sie herausfordern: mit einem Dialog auf Augenhöhe."

(Foto: Getty Images)

MünchenJe diffuser und unübersichtlicher die wirtschaftliche Gesamtlage, desto mehr sind Manager gefragt, die begreifen, dass Führungsaufgaben immer auch eine gesellschaftliche Verpflichtung mit ethischen Anspruch implizieren, finden unsere Gastautorinnen Rebekka Reinhard und Stephanie Schorp. Die Führungskräfte-Expertinnen wünschen sich erwachsene Manager-Persönlichkeiten, die etwas von Psychologie und von Philosophie verstehen; die mit dem, was sie tun – und nicht tun! – beweisen, dass sie sich aus ihrer „selbstverschuldeten Unmündigkeit“ (Immanuel Kant) befreit haben. Was zu tun ist, um Manager zu bekommen, die in unsere Zeit passen, erklären Reinhard und Schorp in ihrem Gastbeitrag, den sie für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben haben.

Fast täglich lesen wir Nachrichten mit Beispielen von massiven Managementverfehlungen. Wirtschaftliche Fehlentscheidungen in Millionen-, manchmal Milliardenhöhe: Korruption, Betrug, Ausbeutung von Mitarbeitern, jahrelang währende Fehlervertuschung, um nur ein paar der drastischsten Beispiele zu nennen.

Die Bilanz einiger Manager (und das oft schon nicht erst am Ende ihrer Amtszeit) ist erschütternd. Mittlerweile gibt es viel Literatur zu Fehlverhalten im Management und Studien, die eine hohe Korrelation zwischen psychopathologischen Verhaltensmustern und Karriereerfolgen in Top-Management und Management belegen (exemplarisch etwa R. Hossiep u. a. „Psychopathische Persönlichkeitsfacetten im Top-Management“ in Wirtschaftspsychologie 3 (2014) und D. L. Paulhus und K. M. Williams, „The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism und Psychopathy“ in Journal of Research in Personality (2002)).

Warum fällt der Blick auf psychologisch und ethisch „maligne“ Persönlichkeitsanteile immer erst dann, wenn die dazugehörigen Manager in Amt und Würden schon länger ihr Unwesen treiben und ganze Unternehmen (samt engagierter Arbeitnehmer) in den Ruin stürzen? Warum widmen so viele Großkonzerne und Unternehmen der Auswahl von Auszubildenden mehrere Tage mit elaborierten Auswahlverfahren mit internen und externen Experten – während Manager gleichsam en passant nach den Kriterien Nasenfaktor und Altgedientheit ernannt beziehungsweise aus den üblichen Netzwerken generiert werden, ohne sie wirklich auf den Prüfstand zu stellen?

Ist es Bequemlichkeit, Unwissen oder befindet man die herkömmlichen Verfahren und Prozeduren für zu banal, wenn es um derart wichtige Persönlichkeiten geht? Dass Manager, die zwanzig, dreißig Jahre lang einen kontinuierlichen Karriereverlauf mit unterschiedlichsten, auch internationalen Stationen, Projekterfahrungen, Change Management-, Restrukturierungs- und Krisenprozesse hinter sich haben, nach vielen durchlaufenen Beurteilungsverfahren nicht erneut ein weiteres Verfahren absolvieren wollen – ist verständlich. Auch aufgrund der Tatsache, dass die Aufgaben und Fragestellungen immer sehr ähnlich, ja austauschbar sind.

Jede/r smarte/r Manager/in versteht es, sachlich, diplomatisch und karrieretechnisch klug auf diverse Interviewfragen zu antworten oder sich in Rollensimulationen (in Assessment- oder Auditverfahren) adäquat zu verhalten. Das Testen von fachlichen Aspekten ist eher unnötig auf dieser Ebene – oder wer hat je von einem CFO gehört, der massive Fehler gemacht hat, weil er Bilanzen nicht lesen konnte? Die Fachkompetenz bleibt zwingende Voraussetzung, es als Führungspersönlichkeit bis auf höchste Ebenen zu schaffen.

Autokratische Manager sind immens gefährlich
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