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Management-Wissen Bau ab!

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Die richtige Balance finden
So nutzen Sie effektiv das Wissen Ihrer Mitarbeiter
Verantwortliche benennen
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Wenn sich niemand für das Wissens- und Erfahrungsmanagement verantwortlich fühlt, ist das Scheitern des Projekts vorprogrammiert: Der Aufbau eines systematischen Wissensmanagement-Systems läuft ins Leere. Es muss also klar sein, wer die Entscheidungen trifft.

Betroffene einbeziehen
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In das Wissens- und Erfahrungsmanagement sollten vor allem diejenigen Mitarbeiter miteinbezogen werden, die Projekte verantworten oder stark beteiligt sind. So werden der Fachzeitschrift „Personal im Fokus“ zufolge Relevanz und Nachhaltigkeit des Projekts sichergestellt.

Alle an Entwicklung beteiligen
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Neben Mitarbeitern, deren Arbeit stark vom Wissens- und Erfahrungsmanagement abhängt, sollten auch andere Angestellte die Möglichkeit haben, die Abläufe zu verbessern. Denn: Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Angestellte neue Lösungen akzeptieren und Abläufe optimiert werden. Und: „Es ist wissenschaftlich belegt, dass heterogene Teams zu einem größeren Unternehmenserfolg führen“, sagt Werner Bruns, Senior Fellow der Rheinischen Fachhochschule Köln (RFH).

Gute Voraussetzungen schaffen
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Laut Bruns müssen in einem Unternehmen vier Bedingungen erfüllt sein, damit Wissens- und Erfahrungsmanagement zum Erfolg werden. Erstens muss eine gute Kommunikationsbasis existieren, damit die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren und folglich ihre Leistungsbereitschaft steigt. Zweitens sollte der Betrieb Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten in Hinblick auf die Digitalisierung bieten, sodass die Mitarbeiter das Gefühl haben, den Wandel mitzuerleben. Dafür sind drittens Bruns zufolge Weiterbildungsinstrumente sinnvoll – wie beispielsweise ein Tablet –, die Mitarbeiter auch in der Freizeit benutzen dürfen. Und viertens muss die Vergütung natürlich zur Leistung passen. Denn: Umso individueller das Wissen, desto wertvoller ist der Mitarbeiter fürs Unternehmen.

Wissen zugänglich machen
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Wichtig ist auch, dass alle Mitarbeiter auf das Wissen zugreifen können. Deshalb ist es sinnvoll, einen zentralen Speicherort für alle Dokumente und Informationen einzurichten. Zudem sollten laut der Fachzeitschrift Wissensinseln – wie Intranet, zentrale Ordner, Laufwerke oder e-Learning-Tools – miteinander vernetzt werden, sodass Mitarbeiter leicht darauf zugreifen können. Auch standortübergreifend.

Transfer von Jung nach Alt
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In vielen Köpfen dominiert heute noch das Vorurteil, das nur die älteren Arbeitnehmer ihr Wissen weitergeben können – und zwar an die jüngeren Angestellten. Doch: „Wir hatten noch nie eine Zeit wie heute, in der es nötig und auch möglich ist, Erfahrungswissen von Jung nach Alt weiterzugeben“, sagt Bruns. Doch der Experte beobachtet, dass viele Unternehmen diesen Transfer zu wenig nutzen. „Unternehmen müssen Situationen schaffen, in denen junge Arbeitnehmer die Möglichkeit haben, beispielsweise ihr Wissen über Plattformen wie Youtube oder Instagram an andere Arbeitnehmer weiterzugeben.“

Permanente Optimierung
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Mit der Digitalisierung werden die Halbwertszeiten von Wissen immer kürzer. Eine Software-Lösung kann diesem Verfall entgegenwirken, indem sie das gesamte betriebliche Wissen strukturiert und zeitnah neues Wissen zur Verfügung stellt. „Wenn Prozesse so schnelllebig sind, dass sie kaum noch dokumentierbar sind, muss die Technik auf dem neuesten Stand sein. Sonst gerät die Situation außer Kontrolle“, sagt Bruns.

Ob neue Teamformen „Squads“ oder „Schwarm“ heißen, immer geht es darum, ihren Mitgliedern möglichst viel Freiraum zu bieten. Diese stammen aus unterschiedlichen Disziplinen, arbeiten aber gleichberechtigt zusammen und sind auf den Kundennutzen fokussiert. Die Geschäftsleitung und einige wenige Verantwortliche, die genauso wechseln wie die Teambesetzungen, geben weiterhin übergeordnete Strategie und Ziele vor.

Wie diese erreicht und umgesetzt werden, bleibt den Teams überlassen. Ganz nach dem Motto: „Wer am vertrautesten mit der Materie ist, entscheidet.“ Denn den Irrtum, dass Führungskräfte wegen ihres Ranges mehr wissen als ihre Mitarbeiter, „kann sich kein Unternehmen mehr leisten“, sagt Katharina Heuer, Geschäftsführerin der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP).

„Was in den Ohren vieler Manager wie Anarchie klingt, ist Voraussetzung für die agile Unternehmensorganisation“, sagt Stephan Grabmeier, Vordenker der Haufe-Gruppe, eines mittelständischen Pioniers der Bewegung. Und DGFP-Chefin Katharina Heuer sagt: „Die richtige Balance zwischen selbstbestimmtem Arbeiten und stabilen Organisationsstrukturen zu finden ist eine der Aufgaben, vor der Unternehmen jetzt stehen.“ Die schwierigste Aufgabe sei es aber, bei den Führungskräften Lust am Kontrollverlust zu entfachen. Personalberater Jochmann weiß: „Vielen, die sich in der Hierarchie eingerichtet haben, fällt es schwer, umzuschalten und Verantwortung abzugeben.“
Trennungsgespräche in Managerkreisen dürften sich häufen, zumal Arbeitgeber neue Vergütungsansätze prüfen, um weniger die Einzel- als vielmehr die Team- oder Gesamtleistung zu belohnen. „Das Experimentieren mit dem agilen Management hat erst begonnen. Unternehmen müssen herausfinden, wie sie die neue Art zu arbeiten am besten für sich nutzen“, sagt Katharina Heuer. Hoffentlich kommt es da nicht zum Pfusch am Bau.

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1 Kommentar zu "Management-Wissen: Bau ab!"

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  • Ich halte das ganze Tam-Tam um Schwarmintelligenz, Agilität, etc pp für eine veritable Phantomdiskussion.
    Mir drängt sich der Verdacht auf, der einzige (unbewusst) Bedarf, der damit gedeckt wird, ist, dass Verantwortung nicht mehr zuordenbar ist, weil keiner mehr in Haftung mehr genommen werden will (und ich meine das nicht nur finanziell oder juristisch).
    Die meisten Unternehmen haben vielleicht AUCH ein organisatorisches Problem und um Formen der Organisation werden in den allermeisten Artikeln besprochen.
    ABER: Das viel drängendere Problem ist die Führungsarbeit als solche - wird ja auch kaum wo ausgebildet. Man kommt von der Uni, wird schnell Chef von Leuten und hat von Menschenführung keinen blassen Schimmer.
    Wir können an den Organigrammen, die am Ende doch keiner einhält, herumdoktorn und verschlimmbessern bis wir schwarz werden - solange es in der zwischenmenschlichen Führung nicht klappt, ist das grad für den Ar***. Da ist mir ein konventionelles Stab-Linien-Modell auch viel lieber. Das ist - wenn es eingehalten wird und das ist wiederum eine Frage der Führung - klar, einfach und eindeutig. Und hat sich bewährt, man schaue sich nur die Armeen aller Länder an.... die müssen erst recht agil sein, schnell entscheiden etc.

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