KölnStellen Sie sich vor, Sie teilen sich ein Büro mit einem Kollegen. Ab zehn Uhr klingelt sein Telefon ununterbrochen, die Gespräche dauern mindestens 20 Minuten. Und weil er oft mit Vertriebsmitarbeitern telefoniert, die mit dem Handy unterwegs sind, brüllt er laut ins Telefon. Wenigstens gegen Abend hätten Sie gerne Ihre Ruhe. Aber da führt der Kollege Privatgespräche mit seiner Frau.
Dieser Kollege geht Ihnen also ordentlich auf die Nerven – und Sie sind kurz davor, ihm mal gehörig die Meinung zu sagen. Was bildet der sich ein, dass er Ihnen so in Ihre Arbeitsroutine reinpfuscht? Sie werden immer wütender. Regen sich inzwischen schon darüber auf, wie er am Telefon seinen Namen sagt. Und irgendwann platzt es aus Ihnen heraus:
„Sag mal: Musst du eigentlich immer so rumschreien, wenn du mit jemandem telefonierst? Das geht mir so was von auf die Nerven. Wer Ahnung von moderner Telekommunikation hat, sollte inzwischen wissen, dass das gar nichts bringt. Also entweder, du hörst damit auf. Oder ich bitte unseren Abteilungsleiter, dass ich ein anderes Büro bekomme.“
Im ersten Moment mögen Sie sich erstmal gut fühlen. Endlich haben Sie Ihrem Ärger mal Luft gemacht! Allerdings werden Sie jetzt einen recht irritierten Kollegen vor sich sehen. Der gar nicht verstehen kann, wieso Sie – obwohl Sie doch immer so freundlich waren – plötzlich so ausflippen.
Die Kommunikationstrainerin Gudrun Fey von Study & Train in Stuttgart kennt das Phänomen. Situationen wie diese spielen sich täglich in Büros in ganz Deutschland ab: „Viele tun sich schwer damit, Kollegen angemessen Feedback zu geben“, sagt Gudrun Fey. „Manche trauen sich sehr lange nicht, ihren Kollegen zu sagen, wenn sie etwas stört. Und explodieren dann am Ende regelrecht.“
Der Feedback-Geber sorgt für eine informelle und persönliche Atmosphäre.
Ein gutes Feedback ist klar formuliert und sachlich richtig. Allgemeine Aussagen wie „Sie versuchen immer zu dominieren“ sind nicht greifbar. Präziser formuliert wird die Mitteilung klarer und plastischer: „Nach dieser Äußerung von Ihnen hat sich der Kollege nicht mehr am Gespräch beteiligt.“
Das Feedback folgt einer klaren Linie und besteht aus gut erfassbaren „Portionen“. Beobachten Sie im Verlauf des Gesprächs die Reaktionen des Gegenübers und vergewissern Sie sich, dass Sie richtig verstanden worden sind.
Der Feedback-Geber sendet Ich-Botschaften und vermeidet Du-Botschaften. (Statt „Du hast“ – besser: „Ich habe dich so wahrgenommen“).
Das Feedback bezieht sich nur auf Verhaltensweisen, die der Feedback-Nehmer ändern kann. Die „Machbarkeit“ des Verlangten vermeidet Frustration.
Der Austausch offenbart neue Aspekte, die es dem Feedback-Nehmer ermöglichen, seine Selbsteinschätzung zu ergänzen.
Unbedingt sollten im Feedback immer auch positive Gesichtspunkte genannt werden.
Forderungen nach einer unzumutbaren Verhaltensänderung des Feedback-Nehmers stehen dem Feedback-Geber nicht zu.
Eine moralische Wertung gehört nicht ins Feedbackgespräch.
Der Feedback-Nehmer sollte mitteilen, wenn es ihm zuviel wird, oder wenn das Feedback nur negative Aspekte umfasst.
Ein guter Feedback-Geber signalisiert, dass er seinerseits ebenfalls bereit ist, ein Feedback anzunehmen. Es sollte jedoch immer für alle Parteien deutlich erkennbar bleiben, wer im Moment Feedback bekommt und wer es gibt.
Der Feedback-Nehmer hat während des Feedback den passiveren Part inne. Seine Aufgabe besteht hauptsächlich darin, Informationen aufzunehmen. Eine der wichtigsten Feedbackregeln Regel für den Feedback-Nehmer lautet daher: Genau zuhören und den Feedback-Geber aussprechen lassen.
Lediglich Nachfragen zur Klärung von uneindeutigen Aussagen sind möglich. Der Feedback-Nehmer entscheidet für sich, ob das Gehörte seine Berechtigung hat.
Es ist nicht üblich, sich im Feedback für das eigene Verhalten zu entschuldigen oder zu rechtfertigen.
Am Ende des Feedback bedankt sich der Feedback-Nehmer bei seinem Gesprächspartner für das Feedback.
Quelle: Büro für Berufsstrategie
In Seminaren übt Gudrun Fey mit Berufstätigen, wie im Büro eine gute Kommunikation funktionieren kann. Die Kunst ist, mit Konfliktsituationen souverän umzugehen und emotionale Ausbrüche zu vermeiden: „Wichtig ist, dass die Argumente auf der Sachebene bleiben.“
Für komplizierte Gespräche schlägt Gudrun Fey deshalb ein Mehrstufenmodell vor, damit Konflikte nicht eskalieren: Das Gespräch immer mit einem angemessenen Einstiegssatz eröffnen: „Gut, dass ich dich gerade treffe. Mir geht etwas durch den Kopf, das ich gerne mit dir besprechen würde.“
Den Sachverhalt ohne Wertungen erläutern. Statt „Du unterbrichst mich immer. Das gefällt mir nicht“ eine neutralere Formulierung wählen: „Mir ist aufgefallen, dass du mich in der letzten Besprechung dreimal unterbrochen hast.“
Danach sollte eine Ich-Botschaft folgen: „Das stört mich.“ Oder: „Das untergräbt meine Autorität.“
Was dann folgt, ist der Wunsch, wie sich die Situation ändern könnte: „Ich bitte dich, mich nicht zu unterbrechen, wenn ich gerade spreche. Du kannst deine Einwände danach gerne äußern.“
Und am Ende mit einer Frage enden: „Wäre das für dich okay?“
Planen Sie für Ihre Vorbereitungen ein paar Stunden Zeit ein, und starten Sie am Besten nicht auf den letzten Drücker, für den Fall, dass Sie noch Informationen einholen müssen. Halten Sie Ihre Leistungen, Argumentationen und Ziele ruhig schwarz auf weiß fest. Liebt Ihr Chef Zahlen oder Kurven, bereiten Sie Ihre Leistungen in entsprechender Form vor. Analog verfahren Sie mit Chefs, die es lyrisch, kurz und knackig oder visionär mögen.
Im Idealfall hangeln Sie sich an den Jahresgespräch-Unterlagen der Personalabteilung entlang. Ihr Chef wird sie auch als Leitfaden für den Termin benutzen. Notieren Sie aber auch Aspekte, die Ihnen jenseits des Fragenkatalogs wichtig sind.
Üben Sie das Gespräch – ähnlich wie ein Gehalts- oder Bewerbungsgespräch – zu Hause mit Freunden oder dem Partner. Spielen Sie Ihre Argumentationen durch.
Bleiben Sie in Bezug auf Ihre Leistungen selbstkritisch und realistisch. Eine offensichtlich schlechte Performance partout schön zu reden ist genauso unsouverän wie nach Ausreden und Ausflüchten zu suchen. Räumen Sie Fehler ruhig ein – sofern Sie in keinem Unternehmen arbeiten, in dem ein Schuldeingeständnis einem Karriere-Kamikaze gleichkommt – bieten Sie dem Chef aber auch Lösungen zur Verbesserung an. Da, wo Selbsterkenntnis schlecht ankommt, sollte man Schuldeingeständnisse vorsichtiger dosieren.
Nimmt der Chef die Gesprächsführung nicht in die Hand – was eigentlich seine Aufgabe wäre – sondern mäandert unstrukturiert durch die Themen, übernehmen Sie sanft die Zügel und lotsen ihn zu den Themen, die Ihnen wichtig sind.
Ist Ihnen im Gespräch selbst noch etwas unklar, sind Sie mit einer Regelung nicht einverstanden oder fühlen sich überfahren, haken Sie unbedingt ein: Mir ist das Ziel noch nicht klar, können wir da noch mal ran? Oder: Um dieses Ziel zu erreichen, würde ich … benötigen. Kann ich da mit Ihrer Unterstützung rechnen?
Falls der Chef Sie als unliebsamen Mitarbeiter abstrafen will – Motto: Sie haben Ihre Ziele nicht erreicht – kontern Sie mit guten Gegenbeispielen. Was haben Sie alles unternommen, um doch noch die Kurve zu bekommen?
Müssen Sie Fehler oder mangelhafte Leistungen einräumen, bieten Sie Lösungen an: … ist schief gegangen, weil … passiert ist. Damit dies nicht wieder passiert, werde ich ...
Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn der Termin noch nicht so reibungslos verläuft wie erhofft. Auch Jahresgespräche sind Übungssache – und Ihr Chef ist Ihnen einige Trainingsrunden voraus.
Vor allem geht es also darum, den anderen nicht frontal angreifen. Sondern ihm wertschätzend und respektvoll gegenüberzutreten – und so Spielraum für Lösungsmöglichkeiten zu schaffen. Für den Kollegen mit der lauten Stimme am Telefon würde eine angemessene Äußerung der Kritik also so aussehen:
„Ich arbeite gerne mit dir zusammen. Allerdings fällt mir auf, dass du gerne laut telefonierst. Und das stört mich in meiner Konzentration. Ich möchte dich deshalb bitten, dass du aus dem Zimmer gehst, wenn du ein längeres Telefonat führst. Wäre das für dich in Ordnung?“
Was, wenn die Person pampig reagiert? „Nee, das ist für mich absolut nicht okay. Das ist mein Arbeitsplatz und ich möchte machen können, was ich möchte.“
Dann gibt es immer noch die Möglichkeit, den Ball weiterzugeben: „Was schlägst du denn vor, wie wir das Problem lösen?
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Und ich hoffe doch nicht,
daß Jemand geglaubt hat daß ich mich für mein tun in diesem Land jemals mehr verteidigen werde. Als Türke hat und wird es niemals einen Sinn haben sich hier zu verteidigen.
Telefonie???
Hahaaaa!!!
Macht euch nicht lächerlich.
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Und ich hoffe doch nicht,
daß Jemand geglaubt hat daß ich mich für mein tun in diesem jemals mehr verteidigen werde. Als Türke hat und wird es niemals einen Sinn haben sich hier zu verteidigen.
Telefonie???
Hahaaaa!!!
Macht euch nicht lächerlich.
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Meint einer daß sich auf HB auch nur ein Häupling zu Wort meldet ?
Wie zitierte mein Vorkommentator so schön:
"Es ist besser seine Inkompetenz durch Schweigen vermuten lassen, als diese durch Reden zu bestätigen."
Vielleicht sollte man dise Aussage noch um folgenden Passus erweitern:
Es ist besser seine Inkompetenz und Unproduktivität durch Schweigen vermuten lassen, als diese durch Reden zu bestätigen.
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