KölnSteffen M. kann es nicht fassen: Eben ist einer der Mitarbeiter des 31-Jährigen wutentbrannt aus dem Büro gestürmt. Nur weil er als Vorgesetzter das noch nicht ganz ausgereifte Konzept aus dem Marketing kritisiert hat. Er hatte seine Einwände sachorientiert und auf konstruktive Weise geäußert – wie früher, als er noch Teamkollege des Mitarbeiters war.

„Früher“, das war die Zeit vor der Umstrukturierung seines Start-ups, die Zeit der kurzen Kommunikationswege, der Auseinandersetzungen auf Augenhöhe, der gemeinsamen Entscheidungen. Die Zeit also, bevor Steffen M. sich selbst zum delegierenden Vorgesetzten ernannte, um sein schnell wachsendes Softwareunternehmen zu professionalisieren. Und seitdem läuft gar nichts mehr wie früher.

Im Frühjahr 2011 hatte Steffen M. den Schritt gewagt und sein eigenes Unternehmen gegründet: Zusammen mit vier Mitstreitern optimierte er die von ihm entwickelte Personalerfassungssoftware und brachte sie erfolgreich auf den Markt. Um Vertrieb, parallel laufende Neuentwicklungen und Kundenbetreuung zu gewährleisten, rekrutierte er innerhalb kurzer Zeit zusätzlich mehrere qualifizierte Mitarbeiter. Sein Plan war, mit ihnen vor allem den Kundensupport zu intensivieren und Neuakquise umzusetzen.

Doch was sich auf dem Papier personaltechnisch so erfolgversprechend planen ließ, funktioniert in der Praxis nur bedingt. Mitarbeitern, die von Anfang an dabei sind, fällt es schwer, Steffen M. in seiner Vorgesetztenposition zu akzeptieren, neue Mitarbeiter nutzen die scheinbare Führungsschwäche des kollegialen Chefs aus.

Er fühlt sich immer mehr unter Druck, agiert mal autoritär, mal betont kollegial, spürt immer mehr Widerstand und sieht sich mit massiven Akzeptanzproblemen konfrontiert. Nun sitzt Steffen M. wieder einmal fassungslos an seinem Schreibtisch und hat nicht die geringste Ahnung, wie es soweit kommen konnte.