Nein! In der Realität gibt es diese Altersschranke oft gar nicht, glaubt Headhunter Marcus Schmidt: „Manche Mandanten suchen sogar explizit Führungskräfte ab 50, weil sie viel Wert auf Erfahrung legen und nicht wollen, dass der Neue gleich wieder weiterzieht.“ Zudem gilt in Deutschland seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das eine Diskriminierung aus Altersgründen verbietet.

Seine Erfahrungen hat Schmidt in dem Buch „Die 40 größten Karrieremythen“ niedergeschrieben. Handelsblatt Online hat die spannendsten Zitate ausgewählt.

„Die Frage, ob man promovieren soll oder nicht, hängt von der angestrebten Karriere ab“, sagt Schmidt. Denn die Promotion koste immer auch Zeit – in der Diplomanden ein vergleichsweise geringes Gehalt beziehen. „Nicht alle jungen Berater, Anwälte und Wirtschaftsprüfer wollen in einem Unternehmen zum Partner aufsteigen oder erreichen dieses Ziel.“

Falsch! Entscheidend für die Karriere sei nicht, bei welchem Unternehmen man arbeite, sondern welche Aufgaben und Entfaltungsmöglichkeiten man habe, sagt Personalberater Schmidt. „Gerade in weniger etablierten Unternehmen gibt es oftmals spannendere und weniger standardisierte Aufgaben als in Großkonzernen“, so Schmidt.

Im Gegenteil: Eigene, gut argumentierte Überzeugungen hält Headhunter Marcus Schmidt für unabdingbar. „Wer nur mitläuft, um ja keinen Fehler zu machen, kann nichts Herausragendes leisten und wird nicht dauerhaft auf sich aufmerksam machen“, so Schmidt. So könne man sich nicht profilieren oder für die nächsten Ebenen empfehlen.

Die deutsche Wirtschaft zeigt ein anderes Bild: Absolventen hätten sich selten in die Führungsetage hochgearbeitet, sagt Schmidt. Anders als der Doktortitel ist der MBA zudem kein normierter akademischer Grad, seine Vergabe wird also grundsätzlich nicht staatlich geregelt oder kontrolliert. Wer Studiengebühren von bis zu 70.000 US-Dollar auf sich nehme, solle deshalb das Renommee der Schule immer überprüfen.

Muss man heute studieren, wenn man Karriere machen will? Nein, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Und einige prominente Konzernlenker geben ihm recht: Telekom-Chef René Obermann etwa hat sein Studium abgebrochen, und auch Klaus-Peter Müller, bis 2008 Vorstandsvorsitzender der Commerzbank und jetziger Aufsichtsratsvorsitzender, hat nie studiert.

Die Position mit Perspektive sei nicht immer die am besten bezahlte, sagt Marcus Schmidt. So könne sich für ein renommiertes Traineeprogramm ein kurzfristiger Gehaltsverzicht durchaus auszahlen - etwa, wenn das ausbildende Unternehmen in seiner Branche als Kaderschmiede gilt.

Nicht immer, sagt Headhunter Marcus Schmidt – stattdessen kann der Auslandseinsatz sogar zum Nachteil werden. „Oftmals sind es die Daheimgebliebenen, die dann verbleibende Inlandsposten unter sich aufteilen“. Sie säßen dann auf Stühlen, auf die Auslandsrückkehrer vergeblich spekulieren.

Wer auf standardisierte Einstiegsprogramme in Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad setze, müsse auch in Kauf nehmen, dass die eigene Berufslaufbahn nachgemacht wirkt, sagt Personalberater Marcus Schmidt. „Gehen Sie eigene Wege. Suchen Sie Ihren Einstieg ruhig gegen den Strich. Probieren Sie etwas aus, was sie wirklich interessiert.“

Falsch, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Ebenso wichtig wie der tatsächliche Zeiteinsatz sei der gefühlte Zeiteinsatz. Und der definiere sich auch durch die Befriedigung mit der getanen Arbeit. „Wer es schafft, aus seines Arbeit weitgehend Befriedigung zu ziehen, muss auch nicht Karriereschablonen zum persönlichen Zeiteinsatz nachjagen.“

Tatsächlich finde sich diese „gläserne Decke“ vor allem in den Köpfen der männlichen Entscheider, glaubt Schmidt. Für weibliche Führungskräfte scheine sie hingegen kein Thema zu sein. „Viele Beratungsunternehmen und große Konzerne bitten uns öfter sogar explizit, nach weiblichen Kandidatinnen zu suchen.“

„In der Krise wählen Unternehmen bei der Besetzung von Stellen zwar sorgfältiger aus. Aber sie stellen trotzdem noch ein“, ist die Erfahrung von Marcus Schmidt. Gerade in Phasen des Umbruchs gebe es etwa die Chance zur Übernahme von Restrukturierungsjobs, bei denen wirklich die Fähigkeit der Verantwortlichen zählt.

Die Selbstpräsentation ist das Kernstück jedes AC und kommt immer vor. In seiner einfachsten Form erhalten Sie drei bis fünf Minuten Zeit, sich selbst, Ihren Werdegang, Ihre Motivation, Ihre Stärken etc. vorzustellen. In komplexeren Varianten erhalten Sie die Aufgabe, sich über Tierarten, Lieblingsstädte, grafisch  o.ä. zu charakterisieren oder Sie müssen Ihre Mitkandidaten porträtieren oder einen Personaler im Einstellungsgespräch mimen. Je internationaler die Zielposition, desto wahrscheinlicher kommt die Aufgabe in Englisch.

Der Vorteil an diesem Element: Sie haben es selbst in der Hand. Sie bestimmen, was Sie sagen – und was Sie weglassen. Kehren Sie also Ihre relevanten (!) Stärken heraus und halten Sie mit Ihren Schwächen galant hinterm Berg – auch wenn die in einem hausinternen Verfahren ein weniger großes Geheimnis sind als bei externen Bewerbern.

Zur Vorbereitung schätzen Sie sich über eine kritische Selbst- und Fremdreflexion erst mal sorgfältig ein. Analysieren Sie die möglichen Anforderungen an die zu besetzende Stelle oder den Karrierepool. Was sind erfolgskritische Eigenschaften? Vergleichen Sie: Wo passt es gut? Wo weniger? In einer guten Selbstpräsentation verknüpfen Sie stets Ihre Eigenschaften mit den (mutmaßlichen) Anforderungen. Der Hintergedanke ist nicht: „Wer bin ich?“, sondern „Was bringe ich mit, das dem Unternehmen nützt?“ Achtung: Es geht bei der Bewertung durch die Beobachter zwar auch um Inhalte, aber vor allem um die Form. Üben Sie, Ihre Standpunkte und Argumente gewandt, flüssig und sympathisch zu präsentieren.

In einer Gruppendiskussion geht es darum, aktuelle oder für den Bereich relevante Themen zu erörtern und innerhalb gegebener Zeit zu einem Ergebnis zu kommen. Ein Beispiel: „Unser Unternehmen möchte die Beurteilungskriterien für unsere jungen Produktmanager neu definieren. Beigefügte Aufstellung enthält die Beurteilungskriterien, die unserer Meinung nach wichtig sind. Ihre Aufgabe ist es, diese nach der Wichtigkeit her zu ordnen, ggf. durch weitere zu ergänzen, evtl. auch einige zu streichen und das Ergebnis mit Hilfe der hier zur Verfügung stehenden Präsentationstechnik vorzustellen.“

Alternativ kann auch ein Problem gestellt werden – „Reifenpanne in der Wüste, eine Flasche Wasser für drei Tage, jemand muss Hilfe holen, andere bei Verletzten bleiben. Wie gehen Sie vor?“ – oder eine Konstruktionsaufgabe à la „mit 3 Blatt Papier und Klebestift eine Brücke bauen“. Der Fokus der Beobachter liegt dabei nur sekundär auf Ihren Inhalten, sondern primär auf Ihrem Agieren in der Gruppe.

Je höher hausinterne ACs angesiedelt sind, desto weniger Gruppenelemente finden statt, da man im Sinne des Betriebsfriedens schlecht Führungskräfte gegeneinander antreten lassen kann. Alternativ springen die Beobachter als Gruppenteilnehmer ein. Was gut oder schlecht bewertet wird, hängt wieder stark vom Ziel des AC ab. Minuspunkte gibt es aber auf jeden Fall für: Dominanz, Palavern ohne Inhalte, Halsstarrigkeit. Gut: Zuhören, Statements aufgreifen, eine wichtige Rolle spielen und den Prozess vorantreiben. Richtungweisend Agieren. Durchsetzen ohne überzubügeln. Standpunkte dürfen knackig und prägnant darf sein, aber nicht extrem. Sachliche Argumentation. Sicheres und ruhiges Auftreten trotz Zeitdruck. Üben können Sie dieses Element, indem Sie Freunde versammeln und ein kontroverses Thema mit vorgegebenen und freien Rollen diskutieren. Idealerweise mit Videoaufzeichnung und vor allem ehrlichem Feedback.

Fallstudien konfrontieren Teilnehmer mit typischen Branchen- oder Unternehmensproblemen. Aus einem Berg von Daten und Fakten sind einzeln oder im Team Analysen zu erstellen, Konzepte und Lösungsansätze zu erarbeiten und zu präsentieren. Dabei geht es sowohl um das Agieren in der Gruppe als auch um die präsentierten Inhalte und die überzeugende Darstellung.

So kann beispielsweise Aufgabe sein, aus  einem Wust von unterschiedlichsten Infoquellen herauszufiltern, wo der Umsatz stagniert, welcher Mitarbeiter schlecht performt und wie die Fertigung in den Griff zu bekommen ist.

In komplexeren ACs wird hier auch gerne das Element „Vortrag“ angeknüpft, bei dem die Analyseergebnisse beispielsweise einem größeren Gremium vorzustellen ist. Alternativ kann sich solch ein Vortrag auch um ein neutrales, aber zumeist jobspezifisches Thema drehen.

Im Rollenspiel werden Situationen aus dem Arbeitsalltag aufgegriffen. Der Teilnehmer agiert dabei beispielsweise als Chef oder Mitarbeiter, ein AC-Beobachter mimt den Gegenpart. Klassischerweise kommen je nach Fokus des AC konfliktreiche Mitarbeiter-, Verkaufs- oder Beschwerdegespräche zum Einsatz.

Ein Beispiel: „Nach der Analyse Ihrer Abteilungsergebnisse (vgl. Unterlagen) stellen Sie fest, dass die Abschlussquoten Ihres Mitarbeiters Herrn xy seit einigen Monaten deutlich hinter seinem – durchaus ambitionierten und marktbedingt derzeit wohl kaum erreichbaren – Soll zurückbleiben. Herr xy wirkt darüber hinaus zunehmend lustlos. Bitten Sie ihn um ein Gespräch, und bringen Sie ihn dazu, sich wieder motiviert ins Zeug zu legen.“

Im Part Übungen und Tests werden Teilnehmer mit allerlei Intelligenz-, Konzentrations- und Persönlichkeitstest gepiesackt. Je höher der AC angesiedelt ist, desto mehr verlieren aber allgemeine Wissenstests á la Zahlenreihen fortsetzen und Bundeskanzler aufzählen an Bedeutung, sondern beschäftigen sich stärker mit fachspezifischen Fragen.
Mit steigender Hierarchie verlieren die Wissenstest an Bedeutung. Dafür werden mehr übergeordnete Intelligenz- und Persönlichkeitstest eingesetzt.

Der Klassiker unter den Übungen ist der so genannte Postkorb, bei dem die Kandidaten unter Zeitdruck unterschiedliche jobtypische Aufgaben unter erschwerten Bedingungen erledigen müssen. Geprüft wird hier, ob Sie gut analysieren, priorisieren und organisieren können. Im Anschluss an die Übung müssen Sie Ihre Lösungen vorstellen und Ihre Gewichtung begründen.

Bei Berufserfahrenen fällt der Postkorb meist komplexer aus und ist beispielsweise in eine Fallstudie eingebettet: Aus einem Berg von Daten und Tabellen wären Analysen zu erstellen, Schlüsse zu ziehen, Prioritäten beispielsweise für Kundengespräche zu vergeben und die Gespräche dann tatsächlich im Rollenspiel zu führen.

Dabei gibt es im Übrigen keine richtigen oder falschen Lösungen, dafür aber gute und schlechte Begründungen.

Das Interview erinnert am ehesten an ein normales Bewerbungsgespräch. Hier geht es um Stärken, Schwächen, Motivation, (Führungs-)verhalten, aber auch Fachkenntnisse. Im Vorfeld hilft eine gute kritische Selbstreflexion. Tipp: Bei der eigenen Argumentation immer das Ziel des AC im Hinterkopf haben und die eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen an die Stelle verschränken.

Sehr verbreitet ist auch die Variante „Stressinterview“: Hier versucht man, Sie bewusst durch harsche Nachfragen, Unterstellungen und eine insgesamt ungemütliche Atmosphäre zu provozieren. Man will sehen, wie Sie unter Druck reagieren. Kardinalsregel deshalb: Ruhig bleiben, die „Vorwürfe“ sachlich entkräften, erläutern etc. Niemals aufregen lassen.