BCG-Deutschland-Chef Carsten Kratz
„Ein zu enges Korsett führt zu Schnappatmung“

Carsten Kratz, Deutschland-Chef der Unternehmensberatung BCG, über die Parallelen zwischen Fußball und Wirtschaft, Innovationskraft – und was einen wirklich guten Mitarbeiter auszeichnet.
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Carsten Kratz hat ein Faible für Frankfurt und Fußball. Der Deutschland-Chef der Boston Consulting Group ist nicht nur Mitglied der Wirtschaftsinitiative der Stadt, sondern auch des Beirats der Eintracht. In letzterem Ehrenamt musste er in den vergangenen Wochen arg zittern, kämpfte der Bundesligist doch bis zuletzt gegen den Abstieg.

Herr Kratz, herzlichen Glückwunsch!
Wozu?

Ihr Verein, die Frankfurter Eintracht hat den Klassenerhalt geschafft.
Das freut mich natürlich sehr. Der Trend geht bei der Eintracht ja seit Wochen nach oben – eine verdiente Bestätigung der guten Teamarbeit bei Eintracht Frankfurt. Etwas Glück obendrauf hat sicherlich nicht geschadet. Im Fußball ist nicht immer alles planbar.

Topvereine wie Bayern München zeigen, dass dauerhafter Erfolg aber auch mit Strategie und guter Führung erreicht werden kann. Können sich Unternehmen vom FCB etwas abgucken?
Es gibt durchaus ein paar Parallelen zwischen Erfolg im Sport und in der Wirtschaft. In jeder Organisation muss das Topmanagement eine Richtung aufzeigen, in die es mit seinem Team will. Dabei schafft ein gutes Management eine Balance zwischen der Weiterentwicklung des Kerngeschäfts und dem Experimentieren mit Neuem. Beides ist wichtig, wenn man nachhaltig innovativ sein möchte. Das gilt für erfolgreiche Unternehmensführung ebenso wie für Erfolg im Sport.

Wie viel Glück und Pech sind im Spiel?
Wir sehen, dass Unternehmen seit Jahren einer immer höheren Volatilität ausgesetzt sind, sei es bei Rohstoffen, sei es in einzelnen Regionen. Das können die Unternehmen nicht beeinflussen. Deshalb ist es extrem wichtig, dass die Topmanager ihre Unternehmen flexibel aufstellen und eine Anzahl an Optionen offen halten. Gefährlich lebt hingegen, wer nur das bestehende Geschäft auf kurzfristige Effizienz trimmt, damit die nächsten Monats- oder Quartalszahlen stimmen.

Diese kurzfristige Orientierung entspringt dem Shareholder-Value-Ansatz. Hat diese Form der Unternehmensführung ausgedient?
Natürlich muss das Management regelmäßig mit guten Ergebnissen aufwarten. Aber durch eine rein zahlenorientierte Optimierung ist vor allem in den USA schon manchem Unternehmen die Zukunftsperspektive abhanden gekommen. Mit der Folge, dass sich seit den 70er-Jahren die Lebenserwartung der amerikanischen Unternehmen praktisch halbiert hat. Unternehmen brauchen Luft, ein zu enges Korsett führt zu Schnappatmung. Früher waren die Konzerne vielleicht etwas weniger effizient aufgestellt, dafür aber robuster und flexibler. So konnten sie Einschläge teils besser verkraften – zugegeben in einer signifikant weniger volatilen Welt.

Das Geschäft von BCG in Deutschland läuft gut, 2015 ist der Umsatz angeblich fast 20 Prozent auf 620 Millionen Euro gestiegen. Was kommt als Nächstes?
Wie Sie wissen, äußern wir uns nicht zu unserem Umsatz hierzulande. Fakt ist aber, dass wir sehr zufrieden mit dem Geschäftsverlauf sind; 2015 war unser bislang erfolgreichstes Geschäftsjahr in Deutschland. Wir verstehen uns als Vordenker im Premiumsegment des Beratermarktes. Dazu müssen auch wir innovativ sein. Wir gründen etwa Digitallabs, neue Einheiten für Datenanalyse oder bauen Modellfabriken für die vernetzte Produktion.

Wie bleibt ein Unternehmen innovativ und behält seine Zukunftsperspektive?
Für mich ist die Qualität der Mitarbeiter ganz entscheidend. Innovative Unternehmen besitzen eine ausgeprägte Vielfalt. Dort arbeiten Frauen und Männer gleichberechtigt, und es kommen Menschen zusammen, deren Ausbildung, kultureller Hintergrund, Religion, Nationalität und auch sexuelle Orientierung ganz unterschiedlich sind.

Davon sind viele Firmen weit entfernt.
Es ist sicher ein langer Prozess, eine Aufgabe von Jahrzehnten. Das wissen wir bei BCG aus eigener Erfahrung. Wir haben schon vor vielen Jahren begonnen, Vielfalt in unserem Unternehmen bewusst zu fördern. Deshalb stellen wir als Berater zum Beispiel nicht mehr als 50 Prozent Wirtschaftswissenschaftler ein. Die anderen 50 Prozent setzen sich zusammen aus Naturwissenschaftlern, Informatikern, Medizinern, aber auch Pianisten oder Historikern.

Heute wird viel darüber geredet, was ein Unternehmen alles anstellen muss, um ein guter Arbeitgeber zu sein. Aber was muss ein guter Mitarbeiter bieten?
Er muss ein ausgewiesener Teamplayer sein und sollte Zugang zur Digitalwelt haben. Das Wichtigste aber ist der Wunsch, sich permanent weiterzuentwickeln. Dieser Hunger nach Weiterbildung macht oft den Unterschied. Mit einem BWL- oder Ingenieurstudium allein ist man heute nicht mehr gut für die nächsten Jahrzehnte ausgestattet.

Darauf bereitet die Uni aber kaum vor. Muss sich das Studium verändern?
Sicher, aber das gilt nicht nur für das Studium, sondern auch für die Schulausbildung. Wir müssen es endlich ernst meinen mit einer Bildungsoffensive, die uns alle, vor allem aber unsere Kinder, besser rüstet für das digitale Zeitalter. Vielen Abiturienten ist nicht klar, welche tollen Jobperspektiven etwa die naturwissenschaftlichen Fächer heute bieten. Für Aufklärung müssen hier auch die Schulen und Universitäten sorgen.

Manche bezweifeln, dass wir wirklich auf einen Fachkräftemangel zusteuern.
Ein Fehlurteil. Allein der Blick auf die demografische Entwicklung zeigt, dass wir in eine Knappheit hineinsteuern. Schon im Jahr 2030 könnten in Deutschland mehr als fünf Millionen Arbeitskräfte fehlen – ein Mangel, der das Land über 500 Milliarden Euro an entgangener Wirtschaftsleistung kosten könnte, hat BCG errechnet.

Können uns ausländische Fachkräfte helfen, die Lage zu verbessern?
Die derzeitige Diskussion um die Flüchtlingsfrage überdeckt eines ganz deutlich: Deutschland muss sich international weiter öffnen und viel attraktiver werden. Wir müssen Talente aus dem Ausland für den Standort Deutschland begeistern.

Im Moment senden wir eher das Signal aus, dass Ausländer in Deutschland nicht wirklich willkommen sind.
Der Flüchtlingsstrom ist eine riesige Herausforderung, keine Frage. Aber ich bin zutiefst überzeugt, dass wir mehr Vielfalt brauchen, mehr Internationalität, verschiedene kulturelle Hintergründe. Nur so werden wir innovativ bleiben, und das ist der Schlüssel für mehr Wachstum und Wohlstand. Zuwanderung ist eine große Chance, der wir uns stellen müssen.

Die Euphorie, dass die Flüchtlinge beim Fachkräftemangel helfen, ist verflogen.
Es war klar, dass nicht hundertprozentig qualifizierte Facharbeiter zu uns kommen. Aber wir müssen beides schaffen: Die Integration der Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt und die Attraktivität für hochqualifizierte Talente aus dem Ausland. Das ist kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch.

Beunruhigt Sie die Diskussion über Migration in Deutschland?
Ich hoffe sehr, dass wir wieder zu einer ruhigeren Debatte kommen, bei der die wirtschaftliche Perspektive und die Chancen im Vordergrund stehen. Dabei sollte es nicht nur um Migration gehen. Jedes gut geführte Unternehmen fragt sich, was es braucht, um auch in fünf oder zehn Jahren noch wettbewerbsfähig zu bleiben. Da kommen viele Facetten zusammen. Das gilt auch für die Volkswirtschaft.

Und was brauchen wir?
Am Ende zählt, dass wir im Wettbewerb der Länder global gut positioniert sind. Wir müssen dazu die Produktivität erhöhen und die Innovationskraft stärken. Dafür sollten wir uns heute schon fragen, wo wir unsere Rolle in fünf bis zehn Jahren sehen. Welche Branchen machen Deutschland stark? Und wie können wir diese Branchen fördern? Eine solche Weitsicht vermisse ich bei vielen politischen Entscheidungen.

Jetzt laufen Sie sich für die Politikberatung warm.
(lacht) Nein, ich bin sehr glücklich in meinem Job und hoffe, das auch noch ein paar Jahre zu bleiben.

Herr Kratz, vielen Dank für das Interview.

Kirsten Ludowig
Kirsten Ludowig
Handelsblatt / Stellvertretende Ressortleiterin Unternehmen & Märkte

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